Comparative Executiveness 执行力倍增
在企业高层管理者团队的演变过程中，不难发现有两个主导模式：最常见的就是某位成员先有了一个思路，然后在后来的一段时间通过招兵买马、游说列国等方法促成企业组建并投入运作；而我们现在讨论的“双核团队”则不同，它在最初就以相同的思路、友谊和经验等因素为基础组建一支核心团队。那么对于“双核团队”来说，彼此至少在领导力上应该是旗鼓相当的，否则难免会出现执行力上的“一边倒”。
于刚在加盟亚马逊和戴尔之后，摆脱了原先自己做老板时的那份强势，真正学会了拥有领导力和执行力，学会了怎样去系统化地管理一个企业。“不光是靠职位，更多地要用影响力去完成。我得一步步靠影响力、对真理的理解去说服所有人。”于刚说。
执掌Avaya中国期间，刘峻岭提出“四项基本原则”：诚信，有问责，为企业增加价值，人人发挥领导力。为了坚持原则，刘峻岭以铁腕而著称。
后来，在戴尔学到的执行力让刘峻岭获益匪浅。“有一次，由于季度效益不佳，迈克尔·戴尔和凯文·罗林斯(CEO)站在大家面前讲我们哪里做错了，哪些地方是下个季度要做的重点、方向。一周之内，全球各地戴尔公司带队伍的管理层，就能把会议精神跟每一个员工讲清楚，上上下下都清楚公司的战略调整并行动起来。”此间，在戴尔的耳濡目染促成了刘峻岭自身执行力的持续提升。
“双核团队”的成员至少在领导力上应该是旗鼓相当的，只有这样才可以达到执行力倍增的效能，而“1+0.5”就只能诞生追随者而不可能是有效的合作伙伴—“英雄惜英雄”的故事总会发生在“双核团队”中。
Combined Objectives 志存高远
在“双核团队”中，团队的敬业和执著精神甚为关键。如果团队的成员都能够朝着企业发展的长远目标共同努力，也许需要面对持续3～5年甚至更长时间的艰苦奋斗，都始终可以忠实于自己的愿景，直至取得最后的胜利。在这样一个努力的过程中，团队成员都应当志存高远，将价值创造的着眼点放在整个企业上，使得合作必然走向共赢。
在全球经济陷入萧条之时，亚马逊独特的商业模式却一枝独秀。亚马逊的成功榜样，让两人在2007年看到了机会—能否做出一个“比超市更便宜的网上超市”？于是，创办一个“网上超市”的计划，很快浮现在二人脑海中。经过一番准备，他们正式拉开了创业序幕。“我们希望为消费者提供另一种选择和消费者体验。”刘峻岭说，消费者足不出户就可以快速买到比超市更加便宜的产品，这是新模式带来的新价值和新生活方式。
于刚这样认为，“我们两个没有背后的利益之争，利益是一致的，争的也是一致的。要成为好搭档的话，两个人都要有博大的胸怀。过程是磕磕绊绊的，但不能斤斤计较。”
“双核团队”的成员只有秉承共同的愿景，才有可能真正将自己的全力贡献出来，促成企业的发展。如果他们不能真正做到志存高远，势必会在合作中遇到很多棘手的问题。