酒店业的定价策略-美萍酒店营销管理系统

对价格战如何认识以及酒店应该采取什么对策，有待做深入的研究。既不能认为价格战不能打而寄希望于政府的行政干预，也不能放任市场而 对整个酒店业造成极大的伤害，关键是价格战如何打，打到什么程度。本文试图提供一种新的思路。
一、酒店业价格战的必然性。酒店经营的显著特点是：固定成本较大，而变动成本较小。固定成本是指成本总额在一定期间和一定业务量 范围内，不受业务量增减变动的影响而保持相对稳定的成本。变动成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，与业务量的增减变动保 持正比例关系的成本。在本量利分析中有两个重要概念：贡献毛利和贡献毛利率。
贡献毛利=业务收入一变动成本总额
=业务数量×(业务单价一单位变动成本)
贡献毛利率=贡献毛利总额/业务收入=单位贡献毛利/业务单价
从酒店业来看，单位变动成本较小，而售价则相对高得多，之所以如此，是为了弥补较大的固定成本。酒店的贡献毛利率较高，可达90%左 右甚至更高，这样就为降价提供了广阔的空间。在酒店业充分供给的情况下，酒店业的价格战有其必然性，甚至有愈演愈烈之势，这是由酒店 的成本构成所决定的，尤其是固定成本相对较小的酒店，更有能力进行降价。
二、面对价格战，酒店如何定价酒店的定价需要考虑的因素很多，概括而言，三个方面的因素是价格战之前必须考虑的。
1.成本。在价格战中，考虑的是变动成本而不是全部成本，否则会做出错误的决策，在有剩余供给的情况下，任何高于变动成本的业务价 格都将增加酒店的营业收入。
2.竞争者。关键是看同档次酒店的价格策略，如果大多数酒店都在打折，有必要采取跟进策略，否则会失去市场份额。
3.客户。参与价格战必须考虑对现有及未来的客户及价格的影响。几个关键的问题是：(1)降价是否会影响形象，从而改变了目标市场，影 响了未来的业务；(2)降价是否对未来的价格造成冲击，从而一蹶不振；(3)对尚未出租的房间降价业务，是否会对原有的客户造成负面影响。
那么价格战中，酒店如何定价呢？其实，不管如何降价，我们的目的是增加收入(当然也可以有其他目的，目的不同，计算方法有异)，也 就是降价后的业务收入要大于降价前的业务收入，这样就可以给出一个公式：
降价后的房价×降价后的出租率×n间房>降价前的房价×降价前的出租率×n间房
进一步推导可得出：
降价后的房价>降价前的出租率/降价后的出租率×降价前的房价
其中降价前的出租率可以用历史数据作参考，而降价后的出租率则是一个估计数，可以根据历史数据进行分析，然后由经理人员和业务人 员共同协商作出判断，从而确定一个区间，这样就可以计算出新的出租率情况下的调价区间，在这个区间内调整价格，则会增加总的业务收入 。
在实践中还有两点值得注意。一是要尽可能留住自己上门的散客，对这部分客人可根据当天的客房出租率给予一定的折扣，也即当天的散 客售价=当天的客房出租率×门市价。这样可以将客房的空置比例和打折的比例有机地结合起来。如果客人还嫌高，对酒店而言，仍有巨大的降 价空间，底线则是房间的变动成本。因此，留不住上门的散客绝对是不足取的。二是对长期客户不能轻易降价，否则会长期影响酒店的收入， 但可以采取一定的奖励方式以及更优质的服务，从而保持客户的稳定。
　三、行业利益与企业利益关系的平衡：风物长宜放眼量酒店行业利益与单个酒店的利益息息相关，但并不总是一致的。有些酒店的经理人 员喜欢用较低的价格来扩大市场份额以增加收入，这无可厚非，但谬误和真理仅一步之遥，不恰当的降价对行业具有较强的杀伤力，最后也会 祸及自身。因此，加强酒店行业自律组织的建设十分迫切，否则会在市场的盲动中伤害了整个酒店业。同时，我们也呼吁酒店的经理人员应具 有一定的行业责任感，行业的健康发展是单个酒店长期稳定发展的基础，失去了这一基础，单个酒店的发展也会步履维艰。
我们应当学会竞争，更要学会合作。房龙曾经说过，人类一切苦难的根源在于不宽容。善待他人也是善待自己，只有携手才能共创良好的 经营环境。