新入者策略--酒店控制系统

一旦某个有实力的投资者决定进入经济型酒店领域，必然要采取可行的发展策略，才能在未来的竞争中不落于下风。
1）模仿一个经济型酒店
由于经济型酒店有其自身独特的运营规律，必须有相应的政策与之配套，为此，应该针对经济型酒店进行定位，探讨在经济型酒店这个细分市场上的高中低档定位，甚至是针对商务还是针对旅行人员的细分市场专属定位。即便是拥有高星级酒店的运营经验，在针对只具有客房的经济型酒店项目上，也未必有必胜的优势。
其次，除了在单个经济型酒店运行层次上，在经济型酒店连锁运营这个层面上，需要学习、借鉴；甚至是采取模仿的方式，缩短于其他经济型酒店连锁公司的差距，从较高的起点起步，缩短经济型酒店连锁的成熟周期。
第三，对于经济型酒店项目发展上，要选择经济型酒店定位的相关项目，特别是建立一个经济型酒店项目寻找、谈判、改造的强大发展团队。这个人才队伍的搭建，更需要从竞争对手处进行学习和模仿。
2）制定经济型相关标准
首先，在确立了经济型酒店定位的基础上，制定经济型酒店发展的相关标准，从VI、硬件标准、服务规范、预定平台、管理平台等方面，都需要提前确定一个相对稳定和成熟的标准，防止“修修改改”、“缝缝补补”情况的出现，极力避免因为相关标准的不完善而拖累经济型酒店扩张速度的事情发生。
需要制定的标准是：
· 项目投资标准；
·VI相关标准；
· 客房相关标准；
· 服务相关标准；
·设施设备相关标准；
· 功能区基本规范的标准；
· 特许经营相关标准：
3）先直营一批提升品牌
如果新入者进入经济型酒店，必须要创造一个新的品牌，或者，可以考虑收购一个具有较好称谓的品牌。
如果，新入者有了一个高档的品牌，切记要与“高档”品牌之间拉开足够的区分度。对于锦江之星的发展，锦江这个高档品牌是有推动作用的；不过，锦江之星的发展，对锦江这个高档品牌是有伤害的。
为此，在扩张经济型酒店业务时，新入者必然要选择采取直营的方式进行扩张。通过几个国内几个领先的酒店管理公司的扩张路径来看，除了速8酒店外，锦江之星和如家快捷，在品牌塑造初期，就采取了这样的策略并取得了成功。
对于“规模致胜”和“品牌致胜”的经济型酒店市场，是否能够迅速扩大规模和迅速提高品牌知名度，是未来能否持续存在的基础。
为此，如果新入者已经有了一些高星级酒店布局，可以在高星级酒店所在城市先期拓展一些经济型酒店，借助于目前高档酒店的影响力和部分资源，采取直营的方式，迅速扩大在区域内的知名度和行业内的知名度。
4）后多管齐下增加规模
当经济型酒店业务发展到50～100家的规模时，成为国内排名前5位的经济型酒店连锁公司；那么，通过特许经营来开拓新酒店也将容易一些。但是，由于新入者是天生的追赶者，还必须同时保有强势投资的方式进行酒店数量扩张，才能追赶和超越竞争对手。
为此，在新入者的经济型酒店数量达到100家以上后，还将长期采取多管齐下的方式，以增加酒店的数量规模。不过，此时，可通过转让部分资产的所有权方式，甚至单独业务上市的方式，来获得进一步发展资金。
5）高速发展的风险控制
值得注意的是，在不同发展阶段有不同的风险需要控制：
（1）初期（前五年），经济型酒店扩张以直营为主要途径，提升品牌行业知名度；当然，也不排除其他的发展方式。在发展资金上，一方面需要有充足的资金支持，另外通过自我滚动和供应商占款等多种方式解决。
（2）中期（中五年），在保持强势“直营”方式扩张是，以加盟或特许的方式，完善已有经济型酒店布局；经济型酒店可通过适当超前的策略，主动扩大经济型酒店业务地域。此时，经济型酒店业务自身已经能够通过自我滚动发展。
（3）后期（后十年），通过主动融资或上市的方式（股权融资可以提前），进一步完善和扩大经济型酒店网络的布局；甚至，通过购并等方式发展。另外，还能支撑投资者其他业务发展。
经济型连锁饭店的风险是随着数量规模的变动而变动的，当只有1家酒店时，项目的经营风险是最大的；而有了10家左右时，连锁的风险逐渐增加，会员体系、服务配套设施，酒店间的关系都必须进行梳理；当有50家时，跨地域管理和连锁体系的进一步完善成为经营的关键点。 　　

By Shi

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