诊所发展规划--美萍诊所管理系统  

口腔医疗服务的多元化和市场化已经成为必然的趋势，现在摆在我们面前的严峻挑战是如何将诊所的服务正规化和规范化，增强诊所在市场经济环境中的竞争力，为广大公众提供最优秀的治疗和服务。
衡量一个诊所的经营和发展是否健康，主要是看诊所的社会效益和经济效益是否良好。就诊病人的数量固然是一个非常重要，非常显著的指标，但这不是唯一的指标。更加重要的是要看诊所的投入和产出的比例是否适当，初诊病人的复诊率是否比较高，诊所是否有一个不断增长的忠实的病人群体。这就要求我们“知己知彼”，制定切实可行的诊所发展规划。开设和经营口腔诊所是一项长期而复杂的工作，有没有一个战略性的考虑和规划对诊所的持续稳定发展起着非常重要的作用，千万不能够掉以轻心。一个诊所只有制定了明确的战略规划，才能够稳步前进。表面上，这些诊所可能没有令人目眩的惊人举措，但能够有力地抵御各种利诱和风浪，在日趋剧烈的市场竞争中“胜似闲庭信步”，不会出现大的反复，被广大群众接受，得到认同。
1明确诊所的定位
在市场经济不断发展和成熟的过程中，社会也呈现出多姿多彩的分化。这种分化不但表现在经济生活的层面上，也表现在文化观念和价值取向上。不同的人群也必然表现出不同的口腔健康卫生的需求。任何一个口腔诊所都只可能为某一特定的人群提供他们所需要的诊治服务，企望满足所有人的需求是不现实，不可能的。所以诊所应该有比较明确的定位。
口腔医疗服务是一种与选址关系非常密切的行业。所以选址就成了诊所战略规划的一个重要组成部分。诊所所在地的人群组成结构和邻近的医疗机构和口腔诊所分布都影响着诊所的病人定位、规模大小、服务内容。诊所开设时需要的固定投资相当大，选点失误会给投资人蒙受相当大的经济损失，在心理上所造成的压力则更加难以估量。发现选点不当再作搬迁时，除了人力财力的损失外，还丢失了一批病人。所以对诊所的选点应该慎之又慎。
开拓口腔医疗服务市场，首先要对病人有全面而清楚的了解。对病人的了解包括他们的居住地和工作场所的分布，与诊所之间的交通方便条件，他们的口腔健康卫生意识，他们的医疗卫生保险福利等等。除此以外，与病人有关的一些间接因素也应该尽量了解清楚，如承保他们的医疗费用的保险公司，他们诊治全身性疾病的医疗机构，他们对诊所的了解的来源等等。
为了更好地满足不同的病人群体的需求，诊所也可以在服务方式上作出相应的调整。老年人习惯于早起，开设在社区内的诊所应该提前服务时间，满足这部分特殊人群的需求。在中小学校放假期间延长服务时间，放弃常规的假日，一定能够吸引更多中小学学生，同时又会带来他们的长辈。
此外，对自己诊所的状况也要有比较准确的分析。一般来说，私立口腔诊所的规模都不会很大，诊所的医生应该向病人提供全方位的，系列的口腔医疗服务。但由于受到原工作条件的限制，现在开设口腔诊所的医生往往在业务上有比较明显的倾向性。有的医生在口腔修复方面积累了丰富的经验，有的医生擅长于口腔内科治疗(充填和根管治疗)。再说，每个医生都会有自己的偏好，有的医生喜欢牙齿美容，有的医生对冠桥的钻研比较有心得。所以每个诊所都可以在满足病人不同要求的同时，充分保留和发挥自己的特色。
对诊所的服务和病人的需求有了比较清楚的了解以后，应对这些因素进行综合分析，这个步骤称为“服务与顾客结合(service—customer mainx，SCM)”。这是指将服务提供者和顾客的信息综合起来，进行认真而客观的分析。通过SCM这样的综合分析，能够比较清楚地了解不同病人的需求，并知道如何针对这些病人提供不同的服务。有了这样的综合分析，诊所就能够知道自己所提供的服务是否符合病人的需求，而且还能够提供有关诊所的收入预期状况和发展方向的信息。如果诊所的病人以学龄儿童为主，诊所就应该将服务的重点放在龋病的预防和早期治疗方面，放在正畸治疗方面，而且应该学习儿童的心理特征，对诊所的服务内容和服务方式作出相应的调整。
SCM也充分体现了每一项服务中服务提供者与顾客的关系的重要性。这样的综合分析不但对具体的服务活动是重要的，而且对诊所战略规划的制定也是非常重要的。诊所的战略规划包括的内容有：诊所的服务类型、盈利可能性和诊所的发展方向。
病人对口腔健康卫生的认识和价值观是诊所良性运作的基础。所以除了不断提高诊所的业务水平和服务质量外，还应该非常关注对病人的教育工作，营造诊所的口腔医疗专业氛围，改善与病人的沟通技巧，提升诊所的经营管理水平，强化市场拓展措施都能够改变私立口腔诊所在广大公众心目中的形象，取得病人的认同。
收费标准对诊所运行无疑是非常重要的。为了在维持高标准服务的同时适当地降低收费标准，唯一的办法就是降低诊所的运行成本。提高临床操作技巧，科学地安排病人的就诊时间，规范设备和器械的保养维修，加强采购和库存的管理等都是有效的措施。
2了解竞争对手
除了要了解自己的SCM外，还应该了解竞争对手的SCM。在市场经济中，只有通过竞争才能够不断创新，不断改进我们的工作，造福于广大公众。我们在讲竞争的时候，容易过分强调“争”的一面，而忽略了“竞”的一面，实际上这两个方面是缺一不可的，而且在“争”的过程中也不是要把对手置于死地而后快。诊所之间的竞争应该扬长避短，不应该在同样的服务定位、同样的病人群、同样的服务项目上进行恶性竞争。相反，如果能够与竞争对手携手协作，互补互助，则将繁荣整个口腔卫生市场，最终有利于广大病人。
任何一个诊所都有自己的特色，了解自己的SCM的同时，也应该了解竞争对手的SCM。一方面要充分发挥自已的特色，另一方面要避开竞争对手的强项，还要强化竞争对手的薄弱环节。每当一个新技术新材料推向市场的时候，往往会引起一定程度的轰动效益，这也是生产厂家和业务商所追求的。诊所是否要采用和何时采用这种技术和材料的决定，则应该建立在充分了解自己的SCM和竞争对手的SCM的基础之上。前几年推广种植技术所走过的弯路就值得我们引以为戒。诊所附近的竞争对象会直接影响诊所的营业收入。竞争对手在地理位置上的远近可以通过周密的调查研究予以克服。一般来说，一个诊所邻近的常住人口以一万人比较适宜。但他们的战略发展规划则是诊所无法控制的。如果竞争对象的战略发展规划是互补性质的，对诊所的影响将主要是正面的；但如果竞争对象的战略发展规划(主要是指服务的内容和病人的结构)是相似甚或相同的，对诊所的影响就非常不利了。
3合理安排生活
诊所开设初期，资金投入比较大，固定病人群还比较小，前途还很不明朗，心理承受的压力很大，产生急功近利的情绪是难免的。几乎所有私立口腔诊所都有过这样的经历，所以应该有足够的思想准备，在诊所战略规划的制定和坚持方面多下功夫。
在我国口腔医疗服务市场的供需矛盾还比较大的情况下，开设和经营私立口腔诊所的风险相对比较小的。据了解，私立口腔诊所的投资一般都能够在2～3年的时间内收回，可见这是一种盈利状况不错的行业，难怪不少对口腔一窍不通的人也热衷于把资金投放在这个领域。所以在开设诊所的初期要沉得住气，不要随意更改诊所的战略发展规划。不明智地采用一些只有短期效应的措施。有的诊所看到刚开张的时候病人还比较多，便沾沾自喜，忽略了规章制度的建设和健全，不注意在全面服务上下功夫。过了一段时间，原来的老病人做完后诊所进人了一个相对低迷的时期，最容易犯的错误是随意降低收费标准或服务水准，发布不切实际的广告来吸引病人。
大多数诊所经过若干年的艰苦奋斗后，都能安然渡过“脱贫阶段”，进入稳步发展的良性循环。这个时候，诊所病人群体已经比较固定，而且还在逐步扩大。诊所的规章制度也建立起来了，似乎一切都走上正轨了。“安于现状”和“浮躁”是比较容易出现的问题。
人都有一定的惰性，尤其是在安详平和的环境中。当诊所还处于爬坡阶段的时候，问题非常多，压力非常大，医生和其他同伴们总是能够齐心协力，克服一个又一个困难，勇往直前。但在平静的稳定发展阶段，要依然保持如临深渊，如履薄冰的状态是不那么容易的。要克服这种情性，就要不断创新。不进则退，安于现状必然会失去原有的活力，在竞争中处于劣势。但是，创新不等于蛮干，不能够脱离诊所的战略发展规划。
有了一定成绩的时候比较容易犯的另一个毛病是“浮躁”。有的诊所在积累了一定的资产以后就急于多方位发展。有介入贸易商战的，有投身股票市场的，有涉足房地产生意的。其实，一个人的能力往往是多方面的，而且是自己也未必能够有完全正确认识的。根据自己的具体情况，寻求多方位发展，不应该受到指责。但在作出任何有关自己事业和生活的决策时，特别是在涉及诊所战略发展规划的决策上，必须非常谨慎，要作通盘考虑，不要贸然从事，否则会给诊所带来巨大损失。
不少医生在苦心经营诊所外，将本人和家庭的生活放在非常重要的地位来考虑。他们对待自己的业务工作精益求精，对待病人呵护有加。但他们也非常注重提高生活的素质。他们有自己的爱好，或阅读写作，或旅游冒险，或音乐绘画，既得到病人的高度评价，又有美好幸福的家庭生活。实际上，这样的安排也是诊所整体发展的重要组成部分，应该列入诊所的战略发展规划。