主持人：我看基本下一个结论，在服务领域，随着竞争的激烈，客户期望值越来越高，但是我们这些厂商也好，经销商也好，都是在想方设法学习别人的经验，不断地创新来满足用户的期望值，来满足用户期望值的不断的提升。我觉得他们讲得非常好，是不是给他们一点掌声？

　　下面还有一个问题，我认为这个问题也是蛮难回答的。现在我们看到汽车行业利润下降，去年，2005年整体中国汽车市场利润下降了50%，业务利润率不到4%，说明这个汽车市场竞争非常激烈，而经销商的利润水平由于新车业务利润下降，所以这个问题是这样的，在利润不停下降的过程中间，我们还要提高用户的满意度，而用户满意度的提高是需要一定的资源的，或者说比较大的资源，就是你要投入的，你要让顾客有好的休息的场所，你就要重新装修休息场所，你要提供给用户一杯茶，一杯咖啡，都是成本，给用户一些免费的服务也是成本，给用户提供一些免费的装修也是成本，所以在这样的情况下，我想问问各位，你们怎么样面对这样一个矛盾？利润在下降，用户的服务期望值在提高，你又要满足用户的满意度的问题，你们该怎么做来解决这个矛盾？

　　杨伟平：孙总的话，提这个问题确确实实，不管是从生产厂家也好，还是经销商也好，都是面临着这个问题。应该说大家都知道，中国汽车暴利的年代已经过去了，但是汽车还是有非常长的可持续发展空间，因为我们中国汽车保有量太少，只是在千分之几，如果我们还要像5、6年以前的投资回报每年的利润率来算，我觉得就不对了，无论是厂家还是经销商。在国外，应该说汽车市场已经非常成熟了，它回报率就是固定的一个3%、4%这样，自己做的代理的品牌打造好本公司的品牌，毫无疑问，必须要不停地投入，这个投入不光是硬件的投入，像我们经销商，我以为不是把地、房子搞OK了就没有投入了，它的软性的投入必须要常年长时期地来做，因为投入和产出是有比例的，不投入就不产出。越是这样，越要在客户满意度方面进行投入，因为我们汽车的最大的财富就是我们拥有客户的数量和市场占有率，只有这样投入，才能进入良性循环，有可持续性的发展。

　　谢谢！

　　刘迎芝：好的顾客满意度是需要服务的成本，好的服务也是可以创造新的利润增长点的，这一点，做为我们来讲，我们是很明白，要开源不要节流，这样我们把每一个环节认真地去做好，把原来在整车业务过程中间的微小的利润期望值转化到其它的附加值的增长的空间，包括从软性的投入，训练有素的员工，增值的一些服务等创造这样一个良性的品质，我们相信品质决定品牌。

　　丁宏祥：做为经销商来说，一方面希望厂家有好的营销政策，包括营销政策的导向和市场的管理办法，另外作为经销商自身来说，刚才前面几位老总谈得非常好，就是如何能够通过，一方面也是增值的，一方面提高满意度，处理好相对的成本和收益之间的平衡。

　　张彬：我觉得首先不断地满足顾客满意度的需求是我们企业追求最主要的两个指标之一，一个指标就是功能价值和技术价值，第二个指标就是他的情感价值，我认为顾客满意这样的提升就是我们提供消费者的情感价值，二者缺一不可。否则你的企业不可能永续发展。第二，提高顾客满意度一定是花费大量的成本，就看你怎么看待。首先在策略方面我们要细分消费者的需求，我打个比方说这个顾客很忙，他的问题已经解决了，还按照以往的模式，一天给他打5个电话，他的时间和成本也提高了，你要了解顾客的需求是什么，不同的顾客需求是不一样的，这样去降低成本。第三方面，顾客满意度的投入实际上是一个提升品牌的活动，不要看它花钱，我们要把它看成是存钱，怎么理解？这个过程中间，我打个比方是持续在消费者的心中开了一个帐户，开了一个品牌的帐户，我们通过不断的服务来为他增值、加分，如果有一天，因为我们大批量地生产，不可能做到百分之百的没有问题，任何厂家没有那么承诺的，它总有一个千分比或者百分比的一个问题出现，但是对消费者来说这1%就是他的百分之百，如果你在他的情感帐户上有过去的经验，大家都说他服务好，就赶上我不好，就是1%了，他就觉得有可能有别的问题，这个过程就是他对你忠诚，他对你建立情感的过程，如果你不断地用这种服务存钱，成为负面的话，这个危机就会爆发，所以我们是在不断存钱，越早越好，越早利息越高，存得晚了，大家存钱知道白存一样，如果你提前做这个工作，有差异，大家一说服务好是谁？海尔，若干厂家的服务比海尔好很多，你存钱早点存，未来的回报是更多的。

　　王军：一个富有长远眼光和战略眼光的企业家他肯定不会为了降低成本而去削减在客户满意度上的投入，我觉得这个做法绝对是短期的行为，他除非一个生产企业、一个经销商干一年就不干了，他才会这么做，就像上海通用，刚才我讲了，现在市场竞争，他是一个立体化的竞争，其中一个非常重要的就是成本的竞争，我们公司内部现在在结构成本上做了许多降本增效的工作，但是我们在客户满意度上的投入，我们没有减少，反而会增加，因为我们觉得这是一个长远战略，它对我们的品牌，对我们长远的发展都是非常非常重要的。