由于特殊的产品功能和市场需求特点，与一般行业相比，眼镜产品明显具有多品种、小批量的特点，与之相应，绝大多数眼镜企业在打造品牌的过程中形成了多品种、多品牌的现象。

纵观目前眼镜行业内部，多品种、多品牌齐头并进的现象可谓司空见惯，然而，在企业经营中，在市场上不见得每一个产品、品牌都能“一个萝卜一个坑”地顶上去，不见得每一个品牌都能做大、做响，这几乎成为了一种绝对化的规律。

实际上，对于一家拥有十几个、几十个甚至百余个产品或品牌具备一定规模的眼镜企业来说，维持企业日常运营或能为企业带来巨额利润的产品可能就是少数几种，能够在市场上叫得响的品牌或许就一个或少数几个，而大量的产品或品牌都处于一种闲置状态或无作为状态。

对此，有关专家分析指出：这恰好验证了80/20法则，即企业80%的利润往往是由20%的产品或品牌创造。因此，经营业绩和企业所拥有的产品数量、品牌数量的多寡并不是一种正比关系，产品或品牌过多开发未必能给企业锦上添花，尤其是过多的品牌运营会给很多眼镜企业带来巨大的成本、压力和风险。 

在此，关键的问题是，企业必须分清楚哪个品牌、哪个产品能为企业带来利益，哪个是眼前利益、哪个是长远利益，这应是一种战略的、全局的思考。那么，眼镜企业应怎样认识多品牌策略呢？操作多品牌策略又应该遵循哪些操作规则呢？

多子未必多福

现阶段，多数眼镜企业形成多品牌运作的状况，原因不外乎下列几种：一是市场细分背景下形成的多品牌格局。近年来随着眼镜市场形势的演变和消费需求的变化，眼镜产品细分市场的趋势日益明显。部分企业为主动适应市场而制定品牌战略，根据市场细分设置品牌，比如或按目标人群、或按区域市场、或按渠道类型等等。这使得一些企业的品牌呈现不断增多的趋势。 

二是品牌认识上的误区。一些经营者认为企业注册品牌越多越好，于是养成了相当程度上的“品牌癖”，热衷于推出新品牌。许多眼镜企业喜欢不断地上新品，不断推出新品牌。

由以上可知，在眼镜行业普遍存在的多品种、多品牌的现象，尽管有其必然性与合理的一面，然而，相当多数的企业所进行的多品牌操作方式是建立在非理性的基础之上的。这种非理性的品牌操作方式，往往最终结果与管理者的初衷背道而驰。道理很简单：品牌过多，往往是贪多嚼不烂。很多企业在品牌运作上四面出击、不分主次，攒品牌、上品种，把企业搞得疲惫不堪，也浪费了大量的企业资源。

众多的商业实践告诉我们：把80%的资源用于20%的优势品牌、产品，这绝对是企业的明智之举，而“眉毛胡子一起抓”则会使企业资源分配平均化，使优势品牌、优势产品得不到资源倾斜，从而失去快速成长的机会。

企业囊括品牌过多，首先面临的是巨大的品牌管理成本问题，同时也存在着极大的品牌风险。 

打个最简单的比方，品牌就如同企业的“儿子”，“儿子”多了累死“妈”，特别是对于多数实力并不雄厚的中小眼镜企业来说，能有多少实力去养护众多的品牌呢？现实中，由于决策错误，企业为品牌所累的情况并不少见，俗话说“子多不孝”，就是这个道理。品牌数量的多寡并不是企业竞争优势的体现，尤其那些没有“质量”的品牌，可能会拖企业竞争能力的“后腿”。

按照企业营销的理论，企业品牌可分为几类：高获利品牌、赢利品牌、微利品牌、零利润品牌、亏损品牌、闲置品牌等几类，这构成了企业品牌线的宽度，而这些品牌的延伸则构成了品牌线的深度，宽度过大、深度过深都不容易管理。

只要企业肯对品牌进行充分研究、评估和测算，采取多品牌策略的眼镜企业的品牌，都可以按上述分类“对号入座”，每一个品牌都会找到其位置，然后，在此基础上实行不同的品牌策略。

其实，多品牌策略本身并没有错，要说错就可能错在品牌管理观念、方法上，以及未能把品牌动态化、层级化管理，这可能是多品牌管理的“病源”之所在。