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药店营销模式改革
[日期：2008-06-26] 来源： 作者：
2008年，药店企业除了关注品类营销外，还应该花时间来研究一下药店营销策划和资源运作中的营销新模式。
药店促销的主要目的是增加客流量和顾客来店次数、提升客单价等。但是，普遍遇到的困惑是：各种手段都采用了，比如平价、买赠、会员制等，还是难以达到预期的目的。到底是什么原因呢？是消费者反应没有以前那样强烈了，还是竞争对手也学会了这几招变得一样强大了呢？好像都是，但仔细一想，又不全对。因为，在当前如此激烈的竞争环境下，毕竟还有许多零售企业在不断发展壮大。
“胜人者力，胜己者强！”不妨从中华国学中寻求力量和答案吧。靠资金实力去低价竞争或赔本赚客流量，只能是权宜之计；只有创新药店营销模式，才能走出“让利不少，效果不佳”的怪圈。
综合这几年对药店营销的研究，笔者认为，药店营销新模式就是以谋划为主线，制造业务平台，整合厂商资源，保证双赢结果，并将此三者贯穿到药店经营战略规划之中。
“造市”：制造业务平台
制造业务平台就是“造市”，也就是“制造”客流量。
任何一家药店，不管是新开的还是整改后的，保持拥有盈亏平衡点所必须的客流量，是药店营销的最低要求。如一家药店的运营成本是2000元/天，行业内客单价在20元左右，那么这家店通过一段时间的“造市”后最终必须每天拥有100个成交次，这是最低要求。因此，观察一家药店的好坏，不能只看新开店前3个月的经营情况如何，还要看3个月以后稳定的客流量是多少。这就是“造市”是否成功的基本概念。从本质上来说，“造市”其实就是“制造自己”——重新制造一个与众不同、消费者愿意去、供应商愿意合作的自己。
应该采用什么手段“造市”呢？先看一个药店研究的“造市”模型（如附图所示）——“制造”顾客（制造营销模式，亦即推/拉模式)：开新店需要大量的广告（电视广告、平面媒体广告等）和DM单来拉动客流量。只有通过发放足够量的DM单，才能把商圈客转换为来店客。而来店客只有通过店内POP和动线规划才能转换为靠柜客，最后在店员的帮助下才能转换为成交客。广告投放的关键因素有：投放时间、投放地点（媒体）、投放频率、投放数量、谁来投放、谁来检查等，这些因素决定了广告拉力的大小。
借力：整合厂商资源
整合厂商资源，就是借助厂商资源来完成“造市”的任务。如果说“造市”是靠自己力量的话，那么整合厂家资源就是借助外力“造市”的过程。
整合厂商资源，就是要尽可能多地把厂商的终端维护和促销资源集中在自己门下。由于厂商的资源是有限的，所以，谁抢得先机，谁就是终端维护和促销的赢家。另外，整合厂商资源不是整合没用的资源。相反，为了避免“热闹有余，实用不足”等后果，需要对各种资源进行选择性的利用。因此，药店在整合厂商资源时存在一个取舍问题。只有在营销谋划的过程中优化现有资源，吸引潜在资源，才符合“造市”的原则。
从哪些方面整合厂商资源呢？
科学地组合商品线 商品线是零售行业经营的核心。因此，以商品确定和品种优化为起点，可以拉动和吸引厂商资源。让每类商品扮演一个“经营角色”是商品结构合理化的体现。比如，行家一看商品就可以判断其扮演的是“人气”角色还是代表药店未来发展潜力的角色。整合资源要有一定数量的新品和广告品。只有大品牌类的商品唱独角戏，药店就不能赚取足够的利润。如果药店只选择通过拦截来业务高毛利的药品，那么最终只会以丧失忠诚客户为代价。完成了品种的选择与优化，药店经营者对厂商及其资源就有了一定的认识。这也是整合资源要做的第二步工作。
让店内广告位置升值 药店内可以设置各种各样的广告点，如收银台、货架端头、进出口、空中视频、主题陈列、地贴、吊旗、展示架、喇叭等。对广告点进行策划，根据季节、时段、长短和主次位置，使广告点不断升值。只有通过品种优化，才能让广告点资源也纳入动态的竞争之中，从而为药店创造效益。
让店内POP功能化 上游企业来终端搞促销活动的目的性极强，就是为了提升业务。这一点与药店的根本利益是一致的。但是，药店的另一个经营目标——赚取利润——则导致了品牌类药品与高毛利品种的冲突。药店只好寻求新品及其终端促销资源来弥补这一块的损失。因此，让店内POP 功能化，还可检验整合来的资源是否合适、有效、合理。事实上，整合资源还要看与自己的商品线是否匹配。如果不匹配，就会事倍功半，非但提高不了自己的经营业绩，还容易引起终端促销一团糟。
合作：实现双赢战略
实现双赢战略，就是通过“造市”，筛选并形成战略伙伴关系。
如果“造市”是为了让期望的供应商参与进来，那么，能否实现双赢战略，便是对“造市”效果的检验。通过对过程的监控，可以产生让供应商满意的效果，这样双方才能形成持久的合作关系，即真正的战略伙伴关系。
让厂商参与谋划，可将药店的营销计划、促销目的及室内建筑结构图事先告知厂商。如果有可能，还可以把店堂的货架位置图发给厂商，让目标合作伙伴对门店的营销目标和期望的资源支持有一个心理准备。这样做，对那些需要层层审批的厂商来说，就有了必须的工作时间；对那些想进入终端但没有及时收到药店邀请的新品、广告品的厂商来说，也就有了充分了解并规划如何成为药店“必不可少的商品”的机会。
让厂商支持谋划，在告知厂商相关营销计划的过程中，一定要把药店内现有的和潜在的资源优势呈现出来。也可以邀请厂商现场参观，请他们早一点进入终端营销谋划的过程中来。事实上，厂商在参观的过程中，也会提出一些终端营销计划，药店可以收集有用的意见，为形成最终合作方案提供参考。在这个阶段，许多OTC 厂商期望的结果就是“如何成为首推中的首推”。因此，药店可以以此为吸引力，拉动厂商最大限度地支持终端营销。
与厂商一起追踪结果，厂商提供了一定的资源，最终的效果如何呢？对于那些提供了足够资源的厂商，是否会愿意进一步合作呢？对于投入和产出都满意的厂商，能否形成更紧密的合作关系呢？所有这些，只有通过对促销活动进行评估才会知道。如果评估结果比较理想，那么还存在这样的矛盾：厂商期望持续不断地提升销量，而药店期望的是厂商持续不断地向终端投入营销资源。如何让二者在追踪结果的工作中相互了解、达成共识，才是合作中需要解决的最关键的课题。毕竟，营销策划的最终目的是和不同类别的厂商形成“双赢”的战略合作伙伴，以追求持续不断的发展。
借力：整合厂商资源
整合厂商资源，就是借助厂商资源来完成“造市”的任务。如果说“造市”是靠自己力量的话，那么整合厂家资源就是借助外力“造市”的过程。
整合厂商资源，就是要尽可能多地把厂商的终端维护和促销资源集中在自己门下。由于厂商的资源是有限的，所以，谁抢得先机，谁就是终端维护和促销的赢家。另外，整合厂商资源不是整合没用的资源。相反，为了避免“热闹有余，实用不足”等后果，需要对各种资源进行选择性的利用。因此，药店在整合厂商资源时存在一个取舍问题。只有在营销谋划的过程中优化现有资源，吸引潜在资源，才符合“造市”的原则。
从哪些方面整合厂商资源呢？
科学地组合商品线 商品线是零售行业经营的核心。因此，以商品确定和品种优化为起点，可以拉动和吸引厂商资源。让每类商品扮演一个“经营角色”是商品结构合理化的体现。比如，行家一看商品就可以判断其扮演的是“人气”角色还是代表药店未来发展潜力的角色。整合资源要有一定数量的新品和广告品。只有大品牌类的商品唱独角戏，药店就不能赚取足够的利润。如果药店只选择通过拦截来业务高毛利的药品，那么最终只会以丧失忠诚客户为代价。完成了品种的选择与优化，药店经营者对厂商及其资源就有了一定的认识。这也是整合资源要做的第二步工作。
让店内广告位置升值 药店内可以设置各种各样的广告点，如收银台、货架端头、进出口、空中视频、主题陈列、地贴、吊旗、展示架、喇叭等。对广告点进行策划，根据季节、时段、长短和主次位置，使广告点不断升值。只有通过品种优化，才能让广告点资源也纳入动态的竞争之中，从而为药店创造效益。
让店内POP功能化 上游企业来终端搞促销活动的目的性极强，就是为了提升业务。这一点与药店的根本利益是一致的。但是，药店的另一个经营目标——赚取利润——则导致了品牌类药品与高毛利品种的冲突。药店只好寻求新品及其终端促销资源来弥补这一块的损失。因此，让店内POP 功能化，还可检验整合来的资源是否合适、有效、合理。事实上，整合资源还要看与自己的商品线是否匹配。如果不匹配，就会事倍功半，非但提高不了自己的经营业绩，还容易引起终端促销一团糟。
合作：实现双赢战略
实现双赢战略，就是通过“造市”，筛选并形成战略伙伴关系。
如果“造市”是为了让期望的供应商参与进来，那么，能否实现双赢战略，便是对“造市”效果的检验。通过对过程的监控，可以产生让供应商满意的效果，这样双方才能形成持久的合作关系，即真正的战略伙伴关系。
让厂商参与谋划，可将药店的营销计划、促销目的及室内建筑结构图事先告知厂商。如果有可能，还可以把店堂的货架位置图发给厂商，让目标合作伙伴对门店的营销目标和期望的资源支持有一个心理准备。这样做，对那些需要层层审批的厂商来说，就有了必须的工作时间；对那些想进入终端但没有及时收到药店邀请的新品、广告品的厂商来说，也就有了充分了解并规划如何成为药店“必不可少的商品”的机会。
让厂商支持谋划，在告知厂商相关营销计划的过程中，一定要把药店内现有的和潜在的资源优势呈现出来。也可以邀请厂商现场参观，请他们早一点进入终端营销谋划的过程中来。事实上，厂商在参观的过程中，也会提出一些终端营销计划，药店可以收集有用的意见，为形成最终合作方案提供参考。在这个阶段，许多OTC 厂商期望的结果就是“如何成为首推中的首推”。因此，药店可以以此为吸引力，拉动厂商最大限度地支持终端营销。
与厂商一起追踪结果，厂商提供了一定的资源，最终的效果如何呢？对于那些提供了足够资源的厂商，是否会愿意进一步合作呢？对于投入和产出都满意的厂商，能否形成更紧密的合作关系呢？所有这些，只有通过对促销活动进行评估才会知道。如果评估结果比较理想，那么还存在这样的矛盾：厂商期望持续不断地提升销量，而药店期望的是厂商持续不断地向终端投入营销资源。如何让二者在追踪结果的工作中相互了解、达成共识，才是合作中需要解决的最关键的课题。毕竟，营销策划的最终目的是和不同类别的厂商形成“双赢”的战略合作伙伴，以追求持续不断的发展。
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