09年是“发展年”，这是必然的。无论是外部资本的进入，还是中国自己大企业的整合和发力，整个行业一定是一个发展年，这是符合行业发展的自然规律。有一组行业数据：我国医药企业100强之中，过100亿的也仅仅是一家。医药商业公司过100亿的是三家，百强企业的产值占行业12.6%,90%的医药商业的产值总和仅仅是占商业总值的10%。这些数据告诉我们，医药行业是属于无序竞争的行业。一瓶输液还不如一瓶矿泉水，就是因为饮料行业是垄断竞争的行业。因为行业的垄断竞争会造成行业的门槛提高而市场机会在减少。但是医药行业就不是这样的，不知名的、没有听说过的医药企业，在区域市场做一两个亿的大有人在。 

　　2010年开始，我们在哪儿？因为这是一个非常严峻的话题。我们08年、09年企业生死年的发展过程中，我们总是想办法生存下来。那么从2010年开始，我们不仅仅是为了生存而战，也就是说市场的竞争超出了生死竞争的范畴，是企业层面上强者之间的对话。我在做咨询项目的这几年，是在帮助众多的医药企业从“产品业务行为”到“企业管理行为”的提升与转化。 

　　一、为什么医药行业出新政策？ 

　　我们看一下国家为什么出新政策？刚才医药研究中心的李主任对相关新政策做了详尽的解读，有褒、有贬。我就不一一阐述了。新政策对我们医药企业有影响是两个方面： 

一是医药产业需要做战略提升。这是民族工业发展的一个必然的趋势。医药产业如果不是从国家战略的角度讲关系到民生，这个行业就可以忽略不计了。因为份额太小，6300亿总产值，2.4%到4%的份额！美国的医药产业排在国家经济的第三位，一个辉瑞制药就将近相当于四个中国医药的产值！所以说我国急需对医药产业做战略提升！

二是医药企业急需战略转型。从简单的产品业务提升到企业管理层面的竞争力上。所以很多企业家很苦恼，抱怨没有原来的政策环境、没有原来的营销环境、没有原来的市场环境了。这是一个行业发展过程中一个必然的阶段。 

　　所以出新政策，是因时而出的！这些新政必然得出台！康晨药业的刘总对通讯行业一点都不陌生，那个时候没有什么准入？没有什么保护。现在手机也好、网络也好，当一个行业发展到一定程度，必然有一个标准要出来的。因为任何一个行业发展到一定程度，总是要出新政策。事实形成以后，一定得靠法律保护。 

　　二、医药新政的目的是什么？ 

　　新政策就是要解决老百姓“看病难、吃药贵”的问题，这是最根本的问题。其实如果今天治理、整顿教育行业也有必要，大学生竟然成了弱势群体，然而大家还蜂拥的必须考学，这本身就矛盾。有一个大学老师给我说，原来我们大学用的教材有的是盗版的，如果要打击商业贿赂就先打击盗版，几块钱的书可以卖给学生几十块钱一本。现在也开始整顿了，但是教育行业没有遭到如此的关注，就是因为用盗版书不会死人，吃假药会死人的！药品关乎生命，人命关天！ 

　　从国家整个政策落脚点有三个方面： 

　　一是降价。挂网招标政策就是最直接的表现方式，是简单考虑问题的解决方式，是最明显的“头疼医头、脚痛医脚”的方式。越降价高成本的东西越多，利润空间大的产品越多，老百姓受实惠的东西越少。一招不灵，就会从体系上总体考虑价格问题。25号令，又开始将一些药品涨价！ 
   
    二是调整。这个调整分内外，更多的调整是现在企业家自己做调整，这种调整有背后无奈的地方，也有适应的地方，必须适应整个行业的发展。 

　　三是监管。医药企业只要是有一条标准不符合国家的医药法律法规，这个医药企业是必死无疑。所以现在的医药企业家是战战兢兢、如履薄冰，有的大汗淋漓、有的汗不敢出！ 

　　三、医药新政的政策导向 

　　一是集中----资源集中到优势企业。因为从原材料采购、加工、生产、业务，只有高度集中，才能降价成本，降价目的才能实现。集中度这是非常重要的。 

　　二是竞争----由产品竞争上升到企业竞争。从竞争的角度来讲，已经由产品的竞争上升到企业的竞争。企业之间不仅仅在竞争产品业务，更多的是在竞争企业管理。后面我会详细讲医药企业价值体系的竞争！ 

　　三是扶持----保证消费者用药、加速行业集中度。优质优价、医保、社保、农保、定点生产等等政策，都是保证消费者用药和强者恒强、弱者快死！用政策的杠杆加速行业的调控进程！ 

　　四、医药新政对医药企业的要求 

　　转型是必然的，在此期间，给企业家的提示两点：一是象豹子一样的速度---变化。二是羚羊一定的耐力---坚持。 

　　在新的医药环境下，我对企业的描述，只剩了这样一句话，“什么叫企业？企业不分大小，站着的叫企业，倒下的就什么都不是了”！ 企业家只有站着，才有话语权，才能在下一步竞争中取得你的相关优势。 

    五、医药企业生存发展因素 

　　医药企业“大发展”必备的两个条件： 

　　如果现在的医药企业想要大发展，第一是政策，要借势而为。如果我们企业要想大发展，靠企业自身产品的利润和滚动发展，基本是不可能的。刚才李主任讲了很多政策机会，医药企业家要善于利用机会加快发展，借势而为。第二是资本，新政下资本市场给企业注入的不仅仅是单纯是资金、还有技术的转让、包括战略发展的平台、先进的管理思想、营销思想、产品技术等。　　 

　　同时，医药企业“生存战”必备的两个条件： 

　　一是构建企业的价值体系。随着今天整个医药行业的竞争，已经不是企业跟企业之间的竞争，是企业价值体系跟另外一个企业价值体系的竞争。不是说我有资金就行了。今天企业的竞争是看你有多少专业的员工、多少关键的客户、多少咨询公司、多少信息来源、多少抗风险的能力产品等等。在这个过程中我们可以看到，这种价值体系的竞争，已经让封闭的、走不出来的、认为自己企业有资金、有产品就可以支撑的企业，下一步生存举步维艰。 

　　有一家做医疗器械的企业，前几天找我，让德兴隆团队帮助他们企业做新品上市，因为原来做的医疗器械不能用广告业务了。企业信息如此封闭，医疗器械广告限制政策出台之后才知道，才急于寻找新产品上市，这样的信息来源速度的企业一定在竞争中倒下了。政策信息、行业信息、竞争信息都不清楚，自己就盲目上阵，信息的变化让很多企业措手不及。没有一个企业自己可以做到先知先觉，但是先了解信息，就会发现信息中的价值，然后去利用，这是非常重要的。 

　　二是软实力激活。我们今天盘点一下，做得好的企业哪个是用资金和产品硬碰硬打的天下！江中制药的健胃消食片，今天喊出的口号是“10个亿刚刚开始，并不是结束”。那么从这些产品的角度讲，哪一个产品是高尖端的？不是的，是靠企业自己软实力激活，形成竞争力后，对抗竞争者的硬实力。我经常对医药企业家讲，其实每个企业都是有前途，只是没有激活软实力，所以不能形成竞争力。我给医药企业做的咨询项目多是从软实力激活入手，从而为医药企业增值，效果很好！咨询公司的使命不是替企业花钱，而是帮企业挣钱。仅仅靠一个创意、打一打广告，就能救活一个企业或产品？纯粹无稽之谈！所谓“大师型”的策划人，“忽悠”死的企业还少吗？。 
   
    六、 医药企业价值体系竞争模型----管理出效益、整合出领袖！ 

　　从价值体系的角度讲，医药工业、医药商业（终端）、咨询公司之间已经不是这样一个上下游之间的简单链条关系，即咨询公司策划，工业通过产品的流通进入商业、进入终端，然后到达到消费者。因为这个价值体系，产品想流通、企业想发展，为了企业跟下游之间的关系，大家更多用得是价格，在做价格的调整，所以才存在所谓的博弈，也只能用价格博弈。 

　　应该是稳定的三角关系，即咨询公司、医药工业、医药商业之间是战略合作伙伴，共同打造竞争力！这样一个关系充分发挥各自的潜力与能力，咨询公司是咨询公司的激活能力和信息能力；医药工业是研发与生产能力；医药商业是配送和市场营销能力。这三者是缺一不可的，互为补充、软硬兼施。管理出效益，整合出领袖，其实从整合的概念角度讲，整合不仅仅是1+1大于2，这是一个物理变化，仍然存在着同床异梦、背信弃义。今天有一部分企业在提升整合的手段，由合作伙伴上升到战略联盟，开始共同做经营管理，你中有我，我中有你，风险共担，利益共享。但是还没有上升到股份层面上。但是从经营层面来说，已经开始了。海南亚洲制药有优秀的品牌、营销管理、业务网络、客户资源等，但产品单一，就是一个感冒药快克产品。与有优秀的产品资源和研发生产能力的企业合作，共同将市场做大做强。这种合作是经营层面的，而不是股份融合，是企业和管理经营融合的方式，速度很快。要做整合的兼并、整合的上市这个时间太长了，所以从经营层面做的。 

　　现在大家都谈整合资源时，都在说：不找最大的、也不找最小的，而是找最合适的。其实不是，没有最合适的，是找最有“缘分”的。这个“缘分”就是“理念趋同”，有理念趋同，有共同的价值观、共同的文化、共同的发展需求。这个理念对我们大家来说，就是只要大方向一样，大家都让一步，求同存异，大家做起事情来才是最合适的。很多企业兼并了认为合适的药厂或产品，但实际工作中却不是最大的效益，就是因为医药企业家不明白：兼并的成本是有限的，而整合与融合的成本是无限的！　 

　　七、医药企业软实力激活----为了有效推动硬数据，必须激活软实力！　 

　　医药企业增值效应和利润的增长是硬数据，医药企业想大发展不仅仅是现实的产值，而是必须有增值效益，即医药企业品牌、业务团队、业务网络、有效资源等。增值效应不是凭空产生的，医药企业必须有实际的利润的增长，如果没有实际利润增长，你想做上市、相关的增值是不可能的。没有竞争力的企业就不会有实际的利润增长。医药企业的竞争力又取决于软实力的激活。 

　　医药企业竞争力的外在表现是有实际利润增长、企业有更好品牌增值效应的产生，但是从内部的角度来讲这是软实力。所以这句话告诉大家：为了有效推动硬数据，必须激活软实力！软实力的激活区包括：思维模式、管理严格、职业经理、激情行动、关键客户等。 

　　八、08年医药企业成败关键要素 

　　第一要素：关于企业家---会挣钱的叫“老板”，会花钱的叫“企业家”!企业家不是有多大能力，而是有多大胸怀!中国医药界还没有企业家！ 

　　一个企业的成功，其实是企业家的成功。正常的企业家的发展历程是这样的：“匠”的阶段---是学徒工，做的是专业的工作，医药代表、产品专员、促销员等，工作的性质是由少到多的过程，是完成本职工作，有专业上级主管不间断的辅导，学习专业技能；“帅”的阶段---部门管理者，制定药品营销规划、营销策略、客户管理、业务管理、信息管理、制度管理等，工作性质是由小到大的过程，只是量的积累，不会主动发生质的变化。 创造性的开展工作，将医药企业的战略通过组织实施得以实现；“师”---悟道解惑，管理是非职务权利的运用，提出战略思想和企业的发展战略规划，并通过他人去实现。选拔好执行团队，为其实现自身价值和企业目标。工作的性质是由无到有的过程，是开创性的事业。把握的是机会，是“道”，并非是“术”。以上的三个必经过程在中国还没有完全实现，因为改革开放才仅仅不到30年，医药界还没有形成第三代领导群体，还处在第二代医药企业领导人的阶段。有经历、有能力、有专业、有技能的医药人还正处在医药职业经理人阶段，还没有机遇和资源成为医药企业的创业者和产权继承者！我们盘点一下，现在的医药企业有哪一个医药企业的董事长是真正原来从医药代表做起的？没有，原因就是历史没有给更多的机会。中国医药企业的领导群体是这样的经历：“生意人”---一开始做医药生意、继承了国有企业的资产或投资入主医药企业，成为了民营医药企业或国有医药企业的董事长，以赚钱为主，产品业务为主。靠胆量，靠行政领导经验，从这儿起步的。然后有了第一桶金和医药企业资源，成为“老板”。这时有了一个厂、有了一摊事、有了一伙人。只会挣钱，不会花钱。很多医药企业都不是没有钱而倒闭的，是在扩张的过程中不会投资、不会品牌经营、不会整合而倒闭的！所以我说：中国现在缺企业家，不缺老板。而我们改革开放近30年，仅仅给一到两次机会，还是在创业。所以我总是在说：其他行业如果说在“摸着石头过河”，那么我们在摸什么？我们在“摸着自己过河”，没有任何模式可参照。前面谈到的一些企业，他们的模式我们拷贝不了，他们是历史的必然，是企业在无意识到情况下走到了今天。在中国，医药界还缺乏培养医药企业家的环境和机制。随着医药管理制度的完善和加强，随着医药市场化程度的提高，随着竞争的规范和有序，一个产生企业家的时代必将来临！　　
 
　　第二要素：关于思维激活---知道并不重要，相信并做到才有力量！ 

　　前几天我们给同仁堂做培训，说了一个话题：08年东盛英华能做到1000个亿吗？学员说：不可能！这就是思维模式的问题，任何事物的结果能不能实现，都是有条件的。按现有的条件，是不能，如果条件发生了变化，具备能够满足1000个亿的结果的条件，就是可能的！比如国家指定东盛英华为医药的指定配送商，或者当某一个企业注入资金进来，就是可能实现结果的。如果你认为它不可能，就不会积极寻找有效的条件与资源，那么一辈子也就永远不可能了，因为你不做这种可能性的尝试。有很多医药企业的企业家，之所以聘请我当顾问，就是因为我的思维模式是正向而积极的，能够激活企业内部的资源、并且能够给他带来有效的外部资源。有很多企业家说：当我经营苦恼时，看到你们这些营销专家我的心里就有底了。这就是思维模式的激活问题。　　 

　　从去年9月份一直到今年1月份，冉铁军总经理带队拜访了300多家工业企业的高管层，在医药行业里大家很感动。作为商业的老总，带着团队到工业来踏踏实实谈，不要政策，就告诉企业干什么？能干什么？就是这么一种态度。其实“态度”就是软实力，也是竞争力，更是生产力！。中国有一句话：你没有资源，还没有一句话吗？只要有一句真诚的话，真的就可以感动很多人。 

　　你如果不是曹操和孙权，那么你就学刘备。因为曹操文公武略---能力，因为孙权有基业---资源，而刘备什么也没有，但是就是有一样---态度。在那个年代三顾茅庐，大家想想真的不容易。我们今天设想，我们真的到商业客户拜访了三次吗？而且还是很真诚的？不一定。其实拜访每个客户三次，我们就会形成我们整个价值体系里面的资源，至少我身边有朋友。生意可以不做，但是提供的信息是有的。从这样一个角度讲，我们去转变我们的思维模式，就是“态度”。  

    第三要素：关于严格管理-----管理是数学，不是文学，用数字说话！ 

　　中国医药企业有一个怪现象：越是做得差的企业，管理越松散。从管理学角度讲，小企业应该更严格，纪律是胜利的保障，是医药中小企业的唯一保证！纪律对于中小企业而言就是软实力。中小企业不会有更多的成型的模式，团队素质也不高，讲道理根本讲不出来激情行动和优秀业绩。纪律是员工的素质、竞争的激烈、企业发展的必然需要。你等员工明白道理那一天，企业就不知道去哪里了。所以在中国做企业，企业家必须强势、必须霸道，没有道理可讲。说这个企业家不讲道理，都不重要，只要非常坚决的贯彻你的说法，那个事一定成！企业在管理过程中一定要用数学说话，不要用文学过多的描述。有些企业再讲：企业明年要大发展、大收入、大整合、实现跨越式进步。可就是没有具体的数字指标。如果没有数据说话，这个企业就是空的。我也许做企业习惯了，希望看到的是数据，究竟咱们要干吗？因为数字是最不说谎。领导一个团队做事的时候，总是要和数据说话。不要与员工这样对话：领导问：“你现在工作怎么样？”，员工答：“很忙”。领导问：“销量怎么样？”，员工答：“一般”。领导问：“客户拜访怎么样？”，员工答：“还可以”。等等。要学会用数据说话，领导要问“今天销量多少盒？”、“今天拜访了几家客户？”“今年企业要多大的资金投入？”、“要上几个产品？”等等。领导问的模糊，下属回答的就含糊！　　 

　　第四要素：关于职业经理----职业是相对于非职业而言的，要有一技之长！ 

　　医药行业随着药品近30年市场化进程，培养了大批的职业经理人，因为这种职业化的进程也是企业加剧竞争的必然因素。医药企业无论是战略的制订还是战术的执行，人力资源都是一个关键环节。而大多数医药企业认为自己的人才现状是：医药企业缺乏专业人才；招不来、留不住能人，不知道如何能够吸引人才；业务人员经验、技能欠缺；工作的技巧性无法适应现在的管理模式；没有精英级的营销人才，又不知道需要引进什么样人才；知道培训，但又不知道培训什么内容；营销人员没有职业生涯规划，只知道挣钱。所有的这些现象，关键是企业的“人才观”不明确。其实没有最好的人才，只有适合的人才，专业是相对于非专业而言。在医药营销中，处方药的业务主要以医院为主，专业的医药代表对药店终端管理和广告促销就是非专业人士；otc的业务代表以药店业务为主，对医院学术推广、专业临床拜访就是非专业人士；第三终端的业务人员以管理经销商、分销商、物流商为主，对于营销的微观终端管理就是非专业人士。企业要根据自己的企业类型、营销模式、产品结构、管理方式来打造自己团队的专业技能，不要照搬其他企业所谓优秀的管理经验。建立打造优秀人才和使用优秀人才的机制。培训是打造人才的主要手段。而在现实的情况是，医药企业有完整人事培训部门的都很少。为了培养优秀员工，很多企业也开展培训工作，但效果不明显。原因是企业没有建立培训体系、对培训需求不明确。我提出的培训理念是：“诊断咨询式”培训---教育是为了获得知识，培训是为了解决问题！适合的课程内容、适合的讲师资历背景、适合的授课方式、适合的时间安排，针对适合的培训对象，是保证培训效果的基础。　 

　　第五要素：关于激情行动----无“知”者无畏！“知”不是“知识”，而是“知道”！ 

　　在中国做医药企业，还没有上升到品质营销管理的层面。不是做到精致才更好，只要你充满激情做就行。中国医药行业能够做好的企业都是外行人开始做的，既不是懂医的，也不是懂药的！但是从外行的角度讲靠的是什么？不是靠能力，而是靠激情。所以大家都说改革开放之初的时候下海捞钱的都是行业的外行，因为这个行业是需要激情的。试问医药人，今天新政下我们为什么难受？就是因为原来太舒服了，30%的纯利润、70%、80%的毛利润，太舒服了，舒服到稍微有点变革就非常非常的难受。有的医药人认为做药一年不赚20万就觉得羞耻，回想当年也不知道能不能赚到10万、8万的时候是靠激情在做的，不是也做出业绩了吗？前几天培训东阿阿胶的员工，很多员工是新毕业的，他们不知道做药就是暴利，每个人都满怀激情的在行动，在克服困难上无所畏惧，我很感动。同时也得出一个观点：无“知”者无畏！“知”不是“知识”，而是“知道”，不知道如何赚暴利，只知道通过努力实现企业价值与自我的职业梦想！医药企业只有不间断的通过激情行动去解决问题，企业才能进步：什么叫“问题”？我总是跟企业家和职业经理人探讨这个概念，我的理解是：一是：能够解决的问题才叫问题，不能够解决的问题不叫问题。比如：国家调整价格，调整价格的政策问题是我们能解决的吗？不能。那就不要在拿价格调整说事了，积极应对，寻找方法，抓紧适应。　二是：问题是用来干什么的？问题是用来克服的，而不是用来做汇报的，也不是用来做议论的！很多企业的领导喜欢在办公室里面就议论问题，找方法、找思路，最后就是不克服，其实问题是来克服的。企业的成长是克服问题的多少，究竟解决了多少问题，不是议论了多少问题！汇报了多少问题！企业成功的保障是有一个激情的团队在做事，有一个职业团队能够把事做正确！　 

　　第六要素：关于企业战略----有了明确的“过亿”战略，企业就会象“过亿”企业一样去行动！ 

　　这是我近几年研究的医药企业竞争力课题----“医药企业过亿战略”。 “医药企业过亿战略”有三重含义： 

　　第一：在新形势下，医药企业科学地制定企业的发展战略和营销策略，打造企业的竞争能力；象“过亿”企业一样去行动！企业要想“过亿”，你从今天就开始像“过亿”的企业去学习，学习他们的思维、行为和管理，可能你的企业也会“过亿”。 

　　第二：完成企业的业务过亿目标，企业不能在单品上、战略区域上、整体业务上过亿，在未来的竞争中就很难生存；如果到2010年时候，企业只有6000万业务额，那就不叫企业。今天的中国医药企业，吃上顿没下顿的那不叫过日子，那是为生存奔波，那根本不叫过生活。 

　　第三：有了过亿战略，就会有效的整合资源、历炼团队、有所突破，否则企业经营就失去方向，找不到发力点！一个没有战略、没有文化、没有纲领的企业，那是乌合之众，是不可能最后打下市场和销量的。凡是成功者，一定有独特的战略，不仅仅是机遇、也不仅仅是机会 

　　第七要素：关于产品-----好产品出生就是“贵族”，让产品自己会说话！ 

　　更多的企业，不是你企业的产品少，而是太多。我从营销的观点解读一下什么是好产品：第一、产品出生就是贵族，让产品自己会说话。第二、好产品是策划出来的。比如：日本的车是商人做出来的，真是很经济、很省油、很舒服。德国的车是技术人员做出来的，发动机都坏了、大架子底盘都不坏。我们的药品在营销环节中，产品是商人做出来的，不是技术人员做出来的。 

　　第三、好产品是营销做出来的，是卖出来的。再好的产品不上到业务额，就什么都不是。目前大多数医药企业产品多、结构乱，能够获利的产品很少。产品管理不善，销量高的产品获利能力差，获利能力好的产品业务量又不高。许多企业看到其他厂家的产品好卖，就依葫芦画瓢盲目跟进业务，以数量多取胜，闭门造车的开发、急功近利的抄袭，其实产品从准备开始就要经过周密的策划，不要停留拍脑门阶段，要做新产品上市调研评估、产品定位、包装设计、产品策略、上市方案、行动计划等等，不要打无准备之战。

    我近几年在协助企业做咨询的过程中，帮助众多的医药企业制定了“医药产品分类筛选与产品线规划”方案。使众多的医药企业真正找到了自己的金牛产品和明星产品！很多老板惊奇：原来企业的黄金都埋在沙子里面了！在产品定位上，要运用集中的原则。好产品都有一个明确的定位：消费群体、功能主治、症状疗效等，不能泛泛强调药品的自然属性。比如达克宁，成分是咪康唑等。但定位明确，成为治疗脚气的名牌产品。而好多相近成分的产品泛泛的定位于皮肤用药，使消费者不知所云，也就自然失去了市场竞争能力。药品包装同样重要，优秀企业的产品包装就能体现出产品的价值感。相同的材质，普通企业的产品包装却显得有些“土”，关键是普通药企没有建立ci系统，利用本土设计公司，设计者带有明显的个人爱好和地域特色。药品的价格不是越便宜越好，要针对患者的接受能力和同类产品的价格区间，结合产品的营销策略，在国家价格的调控之内适当制定价格。对于不同的群体，口感和剂型很重要，虽然说“良药苦口利于病”，但儿童产品对口感还是要求很高，双黄连口服液改进口感后，不再苦的，而是甜的，才在儿童市场有所突破。葡萄糖酸钙，是口服液剂型，因为服用方便，在儿童市场一路领先。为了适应糖尿病患者和部分女性怕胖的患者，九芝堂推出了无糖型驴胶补血产品。 

　　第八要素：关于客户管理----客户不是用来谈判的，而是用来感动的！ 

　　从客户合作来讲，管理出效益，整合出领袖。其实一个过亿元的企业又能有多少关键客户？俗话说：手头有人心不慌！只要企业家手里面有二三十个关键商业客户，已经在商业渠道上不成问题了。不要将商业客户当成你的敌人和谈判对象，他是医药工业的朋友、伙伴，用我们医药企业家的胸怀和态度去真诚面对，真诚可以感动一切！我们可以没有资金、可以没有队伍，但不可以没有态度。医药商业客户的直接作用是用来帮助医药企业赚钱的，这是表象，其实深层次的道理是：客户是用来感动的！