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探究医药管理的跨度
[日期：2008-06-20] 来源： 作者：
由于市场竞争日趋激烈，内部产品研发线日益萎缩，机构庞大虽不能与机构臃肿划等号，但多头管理、人浮于事、资源浪费严重以及效率低下是辉瑞不得不正视的现实。辉瑞CEO杰弗里•金德勒在2006年7月的新闻发布会上，宣布“新班子正在抓紧实施一系列改革，内容包括减少管理层次、扩大管理跨度、设立更多的自主经营部门、加快决策执行力。”之后辉瑞裁减的2000多名业务人员。在2007年裁减雇员包括医药代表在内，达到1万个工作岗位。这引起了我对管理跨度的思考。
笔者1995年加入医药代表行列，1997年被任命为地区业务经理，下属为5人，当时自己是懵里懵懂被推向业务管理岗位，公司没有给予任何培训的机会，全靠自己的摸索与上级、同僚以及客户指点。1998年管理下属7人，1999年管理下属9人，2000年管理下属12人，2001年管理下属15人。在管理5个下属时，在下半年觉得有很多空余时间，故喜欢冲在业务第一线。2001年管理15位下属时，尽管自己擅于授权，也觉得时间不够用，有点吃力，幸亏有互联网。笔者在2002年被任命为大区营销总监后，发现能力强的基层业务经理有效管理的人数也可以达到10-12人左右，而那些从高级医药代表被任命为基层业务经理的，在第一年，一般有效管理人数在5-7人，第二年可以增加到7-9人，第三年可以增加到10-12人。我作为中层业务管理者，直接管理的基层管理者，在2002年为4人，2003年为7人，2004年为9人，2005年为12人，2006年为15人，结果在2006年明显感到时间不够用，尽管是授权制，尽管是资深营销总监。有这样的经历，故非常赞同美国业务管理专家的观点：一般来说，在业务行业，基层业务管理者能有效管理的下属不超过12人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。传统管理理论认为，一个上级管理6～8个下属是最佳的管理幅度，但是互联网时代，据美国110家企业统计表明，一个上级管理为12-15人下属是最佳的管理幅度。
如果医药代表的人数为360，那么基层业务主管为30人，中层业务经理为3-5人，高层业务经理为1人即可。如果反向推算：高层业务经理为1人，有效管理的中层业务经理人数就可以为6人，基层业务主管的有效人数就可以为60人，那么医药代表就可以达到720人，管理的跨度才高效。但有家在华外企EI公司，医药代表为399人，基层业务主管为57人，基层业务经理为11人，中层业务经理3人，高层业务经理1人。显然管理的层次过多（五层），管理的幅度过小（跨度窄，基层业务主管平均管理7人），基层管理过于臃肿，整个业务队伍的管理效率不高，出现人浮于事。解决这个问题理论上有两种方法：1，扩招医药代表，调整基中层业务管理者，基层业务经理不再管理基层业务主管，直接管理医药代表，这样基层业务管理为61人，中层业务管理者为7人。根据基层业务主管管理10人的跨度，那就要增加211个医药代表；2，消减26名基层业务管理者，基层业务主管消减为40人，中层业务经理为4-5人，高层业务经理为1人。第一种方法取决于业务区域潜力与客户数量，如果医药代表人数离队伍规模的边际效益递减拐点还很远，可以采用这种方法。第二种方法一般来说，不会出现边际效益递减，但是辞退基层业务管理者，难度比辞退医药代表要大些。在实践中，EI公司EI公司是既扩招医药代表，又增加基层业务主管，故管理成本急剧上升！
管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。法约尔主张在组织中把管理层次和幅度都保持在最低的限度内，他认为15名工人需要一名管理人员，往上各级则以4：1的比数为基础。例如，60名工人要求4名工头则又需要一名监理人，如此类推。管理跨度大，管理的层次就会小，利于组织的扁平化。但扁平化组织与直式组织各有利弊：扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但管理宽度的加大，加重了同级间相互沟通络的困难，加重了业务管理者的工作量，诸葛孔明的悲剧就是管理幅度过宽事必躬亲的结果。而直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次越多，需要从事管理的人员迅增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也然增加。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传达到基层之后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。故管理跨度与管理层次需要动态平衡。
根据多管理学家所进行的大量的实证研究，影响管理跨度的因素概括起来主要有：1,主管人员与其下属双方的素质和能力。凡受过良好训练的下属不但所需的监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，这样就可减少与其主管接触的次数，从而增大管理宽度。同样道理，素质和能力均强的主管人员能够在不降低效率的前提下，比在相同层次，担负类似工作其他主管人员管辖较多的人员而不会感到过分紧张。2,面对问题的种类。主管人员若经常面临的是较复杂、困难的问或涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数不宜过多。反之，若主管人员大量面临的是日常事务，已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数以较多一些。3,工作任务的协调。工作任务相似及工作中需协调的频次较少，宽度可加大，组织层次也可减少。4,授权。适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触次数和密度、节约主管人员的时间和精力，以及锻炼下属的工作能力和提其积极性。所以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不授权、授权足、授权不当或授权不明确，都需主管人员进行大量的指导和监督，效率会高，因而宽度也不会大。5,计划的完善程度。事前有良好的计划，使工作人员都能明了各的目标和任务，可减少主管人员指导及纠正偏差的时间，那么管辖的人数可以多一些，反之则不然。6,组织沟通渠道的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下管理宽度可考虑加大一些。7,其他因素，如工作对象的复杂性、下属人员的空间分布，以及组织的稳定程度等。8，防止提拔业务主管时出现俄罗斯套娃现象， 美国罗斯福总统提醒美国商界，最棒的经理会提拔最优秀的主管，把自己想达成的目标交待给属下，然后退到一旁，让属下自己办事。就如美国马瑟公司总裁奥格尔维所提倡的那样：善用比我们自己更优秀的人.这样管理的跨度就会大些，有利于减少管理层次。
现实中，在华的药企与本土药企，很少企业的基层业务管理者的直接下属，超过7人，流行直接下属5人最为高效，从本人的经验与美国业务管理学家的研究结果来看，这种观点有片面性，主要是因为业务队伍中出现了帕金森定律与苛希纳定律所致。如果企业主不约束这两个定律的影响，不发挥奥格尔维定律，那么管理跨度带来的低效能，必然导致企业裁员，而裁员不仅仅是社会问题，而且是道德问题，更为严重的是会影响业务队伍士气。故根据管理跨度，决定管理者人数与管理层次，才是真正负责任的企业。
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