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08创业可考虑医药连锁
[日期：2008-06-20] 来源： 作者：
2008年，中国连锁药店的发展无疑会进入一个新阶段，金融资本特别是国际金融资本近期加大了对医药商业领域进军的力度，成为了行业演变的新推力。海王星辰早在2004年就接受了高盛的投资，2007年11月又在美国纽交所上市募集资金3.34亿美元，用于支持企业做大做强，通过强化采购及物流配送体系，提升信息系统，加大在行业内的收购兼并力度，进一步扩大门店数量和规模，据说2008年要新增1000家门店，达到3000家门店的规模。而江西开心人获得了花旗银行数千万美元的投资，将会在2008年通过并购和发展直营店400家，力争3年内门店数量达到1000家。此外，根据各方报道，其他有一定竞争优势的连锁药店也纷纷在谋划融资，实现跨越式的发展。
惊人的发展速度
中国连锁药店的高速发展真正开始于2000年。此前，国内连锁药店的规模都在100家以内。
改革开放以来，中国经济的发展速度日新月异，零售连锁企业的发展也相当迅速。2007年，中国连锁百强的业务规模突破了1万亿元人民币，同比增长21％，高于社会消费品零售总额16.8％的增幅。零售连锁企业的门店达到一定数量和质量后，规模效应也相当明显。医药行业的零售连锁由于其特殊性而相对较为滞后。原国家药品监督管理局于2000年8月21日公布了第一批41家药品零售跨省连锁试点企业名单，此后的一年内，国家药监局再次核准发布17家医药零售企业在内的跨省连锁试点名单。因此，中国连锁药店的发展真正开始于2000年。此前，国内连锁药店的规模都在100家以内。
放眼国外，2000年，日本连锁药店松本清的门店规模是500家，杉药局的门店规模是100家；美国Walgreens药店的门店规模是3000家，CVS药店门店达4000多家。到了2008年，中国连锁药店如海王星辰的直营门店数量规模已经超过了居日本连锁药店第一的松本清。海王星辰的门店数量从2001年的100多家，发展到2004年的680家、2005年的996家、2006年的1115家，2007年底已达1800家。其他连锁药店达到几百上千家门店规模的也不少见，重庆桐君阁的门店甚至达到了5000多家（90%以上为加盟店）。因此，可以说中国连锁药店的发展速度是相当惊人的。
国内医药连锁高速扩张的条件并未成熟
压垮三九连锁的最后一根稻草，是过大、过快的战略目标之下，没有成熟的、可快速复制的业态模式和丰富的连锁管理经验的人才团队与之匹配。
笔者对中国连锁药店超速发展的现状心存忧虑。因为不管是参考国内其他连锁行业还是国外同行业的发展速度，我们的步伐似乎迈得过大。事实上，不管是政策法律体系、区域环境差异还是物流、信息、人才等支撑条件，中国连锁药店发展的内、外部条件并不成熟，在之前的扩张过程中，各企业都尝到过盲目扩张的苦果。
最著名的前车之鉴是三九连锁。2001年，三九集团曾经提出“五年万店”的雄心壮志，期望在2005年达到7%～8%的市场占有率，并重金聘请了某国际咨询公司进行战略咨询。最终，随着三九集团各种问题的暴露和资金链的断裂，“三九万店连锁”成为了行业里著名的反面案例。
事实上，按照当年三九的模式设计，其存在的风险也是显而易见的：（1）收购的药店数量达到预期规模，但是质量没有保证，难以达到预期8%的市场占有率，营运发生亏损；（2）收购药店的数量达到规模，但营运管理(特别是集中采购和区域配送方面)未能达到要求，达不到预期的规模效应，导致营运亏损；（3）前期收购的药店发生营运亏损，导致加盟计划不能顺利完成，收购药店数量远远低于预期的数量，不能达到预期的市场占有率，导致营运亏损；（4）合资并购的方式导致管理复杂度大大高于预期，导致营运效率下降，资产流失，最终导致营运亏损；（5）外部市场环境发生变化, 毛利空间变小, 导致营运亏损。关于压垮三九连锁的最后一根稻草众所周知，而从战略方面分析的原因就是：过大、过快的战略目标之下，没有成熟的、可快速复制的业态模式和丰富的连锁管理经验的人才团队与之匹配，其时，营销、商品、采购、物流、信息等各种医药连锁的技术条件和支撑因素也不成熟，因此，“其兴也勃,其衰也忽”。
“2000家”，目前中国连锁管理的阀值
这个数量级是国内连锁企业的发展历史、综合管理能力和环境因素所限定的。超过这个数量级，就意味着超越了中国本土零售管理团队的管理经验和能力。
再以行业内外连锁企业的发展作为标杆来进行系统的观察。连锁业的经验表明，以直营店为主的扩张方式，在门店数量超过 500 家时，管理的难度显著提高，这表明进入了第一波的扩张瓶颈期；门店数量超过 1000 家时，管理难度再次显著提高，随即进入第二波瓶颈期；而门店数量超过2000家时，对于中国的零售连锁企业来说是一个经验性的挑战。以并购的方式进行扩张的连锁企业，管理难度带有很大的跳跃性，但基本上也符合上述规律。
从国内处于相同条件的非医药连锁企业的情况来看，2007年，中国连锁前五强中的连锁企业，如国美电器1020家，华联2108家，联华3774家，苏果1758家，这些行业竞争比较充分的零售连锁企业已经发展多年，其总门店数实际上是包括直营和加盟以及并购企业在内，其实际独立运营的连锁企业门店数也就2000家上下。因此，笔者认为，国内零售连锁企业的直营门店规模达到2000家左右时基本上就算是一个阀值了。也可以认为这个数量级是国内连锁企业的发展历史、综合管理能力和环境因素所限定的。超过这个数量级，就意味着超越了中国本土零售管理团队的管理经验和能力。
从国外连锁药店的发展来看，日本的松本清在1987年开始确立药妆店模式，2000年的门店规模是500家左右，之后以每年50家左右的速度发展，目前门店数达到了810家（截至2008年1月）。而同在日本的杉药局，在1993年到2000年，才从10家店发展到100家店，之后也以每年50家店的速度稳步发展，其物流中心、信息系统、培训学校的发展保持了与直营店拓展同步，目前，直营门店数达到了426家（截至2007年12月17日）。
美国的Walgreens门店规模于1984年达到1000家，从100家门店发展到1000家门店，该连锁企业花了58年时间；1994年门店规模达到2000家，用10年时间增加了1000家；2000年门店规模达到3000家，用6年时间增加了1000家；2003年达到4000家，而2005年达到近5000家。根据其2007年年报显示，目前门店总数达到了5997家，2007财年新开店数量为536家。
扩张原则：确保门店盈利
与7-Eleven的门店数量发展同步的，是其著名的5次信息系统改革，而且其商品革新、服务革新、物流革新等也都在同步进行。
作为零售连锁业的翘楚，日本7-Eleven已经发展到12000家门店，庞大的连锁规模可在全球称冠，其发展节奏和特点也值得我们借鉴。7-Eleven在上个世纪80年代大概是以每年增加300家店的速度发展，90年代每年增加400家店，到2000年后，基本上每年都要增加500家店。其开店的首要原则就是确保门店能盈利，在加盟合同中约定了加盟店的保底利润。倘若门店不能达到预定业务额，7-Eleven总部会补贴加盟店主。与7-Eleven的门店数量发展同步的，是其著名的5次信息系统改革，而且其商品革新、服务革新、物流革新等也都在同步进行。其实，该连锁的前社长铃木敏文并不一味追求门店数量，而是非常强调开店质量，对于变化的市场环境可以说是如履薄冰、战战兢兢。其继任社长在某次公开场合豪情万丈地宣布要达到2万家店，铃木敏文会后立刻严肃提出：市场环境变幻无常，怎么可以随口就宣布要达到2万家店的目标呢？
从国际水平来看，最优秀的零售连锁企业如Walgreens和7-Eleven，目前每年新开店500家，这是在比较成熟的市场环境(包括具有配套的物流、信息、人才环境)和最优秀的管理体系下所达到的水准。那么，国内的市场环境和企业的管理体系是否更好、更高呢？笔者认为，我们完全可以有具有中国特色的“中国速度”，但基本的发展规律还是要尊重。连锁的相关技术可以购买和拷贝，但人才培养和经验积累是需要一定时间的，品牌的塑造和消费者的信任更非一朝一夕之功。如果只是“连而不锁，大而不强”，那么当某一市场风险、资金风险或者政策风险悄然到来时，表面强大的连锁企业就会轰然倒地。从某种程度上来说，中国连锁药店快速扩张的惊险程度不亚于电影《生死时速》。笔者衷心期望“驾驭者”用望远镜开快车的同时，记得能用显微镜看看车子的软硬件是否能适应300公里的时速。
在连锁药店的扩张上，我们完全可以有中国特色的“中国速度”，但基本的发展规律还得尊重。连锁的相关技术可以购买和拷贝，但人才培养和经验积累是需要一定时间的，品牌的塑造和消费者的信任更非一朝一夕之功。如果只是“连而不锁，大而不强”，那么当某一风险悄然到来时，表面强大的连锁企业就会轰然倒地。
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