在经济不景气的情况下，裁员成为人力资源管理者不得不认真思考的一个问题。为了能更好地控制裁员的消极作用。企业必须缜密思考以下几个方面。
计划
正如其它管理活动一样，裁员前企业也需要有一个充分的计划。裁员计划可以保证整个裁员活动有条不紊地进行，计划活动主要包括以下4个方面：
确认企业战略
一个企业的人力资源应当与企业战略相配合。换句话说，有什么样的企业经营战略，就会对人员配备提出了相应的要求。企业的裁员往往发生在企业经营遇到重大挫折、出现巨大变化时，企业过去的战略已经不符合未来经营的要求，必须进行调整或改变。举例来说，如果企业过去采取的是多元化的发展战略，目前将业务重心集中于某一特定的市场而放弃其它领域，人员就不可避免地要进行调整；如果企业考虑到以前过高的成本而决定实施降低成本战略，这可能会直接导致企业投资方向、投资区域的改变，随之而来也是人员的调整。
因此，企业领导者需要认真分析组织未来发展的可能性。在战略不明的情况下，盲目裁员往往会适得其反。
评价员工的知识与技能
在充分考虑企业未来战略的基础上，企业还要认真评价所有员工的技能和他们所具备的知识。这样做有两个好处：一是摸清目前员工的状态，而且比照未来的战略需求，知道具备何种知识和技能的人员能够满足企业未来的需求；另一个作用是在认真、客观地评价员工的知识和技能后，做出裁员的决定才更具说服力，从而大量减少因裁员而导致的劳动纠纷。
提前做好准备
从企业层面上看，这个准备至少应该包括三个方面：一是经济上的准备，对被裁减的人员，企业需要发放一定的抚慰金，来保证这些人员在一段时期内的正常生活；二是法律上的准备，随着法律意识的逐渐建立，越来越多的劳动纠纷诉诸法律，因此，企业还要做好“打官司”的准备；三是思想上的准备，裁员的影响往往是十分深远的，尤其是高层管理者要有充分的思想准备。
小处试点，积累经验
裁员方案出台后，如果一下子就在整个组织内展开，往往会出现不可收拾的局面。从心理学角度来讲，当刺激第一次出现时，反应总是最强烈的。在没有思想准备或准备不充分时，一些员工被通知下岗，他们会产生强烈的反抗心理，自然就会有罢工、破坏生产、散布谣言等行为。在他们的带动下，那些没有被裁掉的员工，出于同情，也会“揭竿而起”。如果是这样，企业就很难控制了。一般说来，裁员需要在企业的几个部门，或几个分支机构进行试点，逐渐在企业中营造裁员的气氛。这样不但让员工做好心理准备，企业也能从试点中积累经验。
集中于生产率的提高
裁员不是为了逃避过去的失败，而是根据未来的发展战略，进行人员的战略调整，这样调整的核心是企业生产率的提高。或者说，“减员”是行为，“增效”才是根本目的。
裁员不是一个时点行为，而是一个连续行为
一般来讲，对于员工的技能和知识的评价，是一个连续不断的过程。当企业认为一个员工不能够满足工作要求，而他个人因为技能水平和基本素质又无法通过培训来获得提升时，裁员就会发生。所以说，如果人力资源管理中的其它工作做得比较好，企业的裁员压力就不会太大，因为企业随时都在将那些不能提高生产率的员工裁掉。
集中于企业真正的累赘，重组结构
为了提高生产率，企业需要重新分析企业的经营活动，以减少低效率、冗余人员和无价值增加的活动，因此，裁员往往会伴随组织结构的重新安排。组织结构当然不是一成不变的，适时的调整结构应该成为组织的主动行为，不能等到问题出现后才被动解决。需要注意的是，真正的冗余部门可以裁掉，但对其中的人员不能也简单地裁掉，而是要评价他们的知识和技能，再进行组织内部的重新配置。
参与
在裁员过程中，员工的广泛参与也是非常重要的，而且如果引导的好，员工的参与不但不会给企业带来麻烦，反而会使裁员顺利进行。通过员工的大量参与，能够使其认识到裁员的目的——为了企业未来的生存和发展。这是企业发展的必然要求，而不单是企业高层领导的一己之见。另外，员工广泛的参与也为发展管理层和员工之间的信任奠定了基础。
在具体操作中，让员工参与，成立包括跨层次、跨职能部门的小组。裁员中的专门小组，不仅可以使员工确实参与，而且能够更全面地认识企业的处境和发生的问题。有些企业为了更清楚地了解部门工作和员工服务，还请来与企业相关的供应商和客户也一同参与，让这些企业的外部单位，从其特殊角度提出自己的意见。
沟通
裁员过程中会出现大量的矛盾和纠纷，虽然企业在经济上、法律上、思想上做好了准备，但没有一个企业希望事态扩大，这就需要在裁员中进行大量的沟通，来消除产生的误解和矛盾。沟通中，有以下两方面需要特别注意：其一，做出清晰、直接、充满感情色彩的裁员声明。
首先，裁员声明所表达的意思，必须能够被员工正确的理解和认识。在声明中含混其辞，反而让员工觉得企业的态度不明朗。有些企业会采用一种隐晦、暗示的手法，却极有可能由于理解偏差在员工中造成混乱；其次，裁员声明的关键是充满感情色彩，一个缺乏感情投入的裁员声明会让员工有一种被欺骗的感觉，而裁员声明中对于未来和企业不利状况的描述，无非是告诉员工企业裁员行为的不得已。
其二，保证领导与员工的沟通渠道是畅通的。
在裁员过程中，沟通的关键是保证渠道畅通。尽管裁员声明入情入理，但身处其中的员工不可避免地会出现消极情绪。虽然员工本人需要承受压力，但组织也需要给予一定的疏导。无视员工的消极情绪或者采取“躲起来”的做法，都只会强化员工的愤懑，甚至会激化矛盾。
关心被裁掉的人员
裁员之所以会引起企业经营的动荡，主要因为企业没有给被裁减人员以足够的关心，让他们有一种被遗弃的感觉。关心被裁减的人员可以从以下两个方面考虑：第一，预先通知。
在宣布裁员决策之前，预先通知那些将要被裁减的人员，让他们有心理准备。预先通知最好由人力资源部门单独同员工交谈，解释说明原因，并欢迎员工对裁员决策提出反馈信息。
第二，同职业介绍所取得联系。
对于被裁减的员工，企业应尽快将他们的个人信息、求职意愿等情况通知有关的职业介绍部门，请他们协助安排下岗人员的工作。而在这期间，企业向员工提供一定的生活保障，如一定的失业救济金等。
关心幸存的员工
裁员不但会给被裁减的员工带来很大的伤害，而且也会在心理上极大地影响那些没有被裁掉的员工。因此，为了能有效达成企业目标，企业还必须关心幸存的员工。
发展管理层与幸存员工之间的信任可以说，每一次裁员都会降低管理层和员工之间的信任。而且每次裁员后，企业中幸存的员工总是军心涣散，人心惶惶。这种状态显然不能保证组织的正常运转。因此，通过郑重的申明和清楚的政策，组织必须认真管理企业中出现的谣言，建立员工对未来目标的共识，发展彼此的信任。
对幸存员工提供培训
企业战略的变化对企业的人力资源提出了新的要求，当现有人力资源在一定程度上不能很好地满足新需求时，企业需要幸存员工提供有关培训，或是为一些调换部门的员工提供交叉培训。这样不仅能提高他们的技能，也是发展双方信任的有效手段。
改变考核、报酬、奖励系统
企业要裁员，说明企业现行的一些政策与形势发生冲突。企业可以根据未来的发展，重新地思考当前的人力资源管理政策，然后对考核、报酬等系统进行调整，以便尽可能地提高幸存员工的积极性。