有人说：绩效管理难，难于上青天。而从我国企业多年来的实践经验来看，成功地实施绩效管理的企业确实寥寥无几，甚至有些企业实施绩效管理之后还带来很多的副作用。绩效管理的中国之路并不平坦，企业开始怀疑绩效管理是否真的能适应我国国情，是否真的能为企业带来真正的绩效提升。
绩效管理真的错了吗？真的不适用于我国企业吗？那倒未必，但不可否认的是，绩效管理本身就是一个复杂的系统工程，而且它确实也与企业管理的其它方面有着千丝万缕的联系。我认为，如果不能处理好这些基础问题，企业的绩效管理要想获得成功，那才真的是“难于上青天”。
一问：绩效管理是做什么用的？
在许多企业看来，绩效管理就是绩效考核，是为了提供利益分配的衡量标准而存在的，例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。更有甚至，有的企业把绩效考核当作一种罚款制度，在许多小型民营企业中，推行绩效考核成了扣发员工工资与奖金的手段，那么企业又如何激发员工的工作热情呢？
在现代管理理论中，绩效管理的重大意义在于向企业的所有员工传达一种以“绩效”为基础的管理与发展理念，它在对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而实现企业与员工绩效的共同提升及共同发展。
二问：企业制定了明确的战略规划与经营目标了吗？
绩效管理一个很重要的目标是通过这一管理制度来实现公司的战略与经营目标。所以公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。这样一来，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开。
相反，如果在战略规划和经营目标缺失的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。
三问：企业流程是否已经真正优化并发挥作用？
流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程优化通过对企业业务流程进行再思考和再设计，改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平。流程优化要面向客户，以过程为核心，充分运用信息技术，实现组织结构的扁平化。流程是对业务运作的规范，优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。
也就是说，流程优化帮助企业提高双效——效果与效率，是绩效管理的内部工作规范与基础。在企业内部没有明晰的业务流程文本、简洁明朗的管理汇报和指挥关系、细致的岗位权责规范的情况下，绩效管理也失去了相应的管理基础。
四问：员工是否都非常清楚自己的权力与责任？
与企业流程优化相联系的是处于流程各节点的岗位权责的分工体系规范的建立。
在许多企业里（特别是管理较为薄弱的民营企业），工作分析的工作基本是片空白，至多只有一个泛泛的岗位职责的描述。
明晰责任分工是企业实施绩效管理的前提，一个简单的基本道理是：不该一个人做的事情却要考核他，他肯定不满意；一个不知道该谁作的工作，考核到谁头上谁都会不满意，不满意的结果就是矛盾、不满和抵制。所以，企业实施绩效考核的前提是在流程优化的基础上进行工作分析，明确的工作分工和责任分工，制定各岗位的职位说明书，从而使绩效管理在对每个人或每个团队的工作情况与业绩进行评价、比较和奖惩时，做到有据可依，公平、公正，达到激励个人、促进工作的目的。
五问：谁该对绩效管理的失败负责？
绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，它需要最高管理层不断地支持和帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。但是，在许多的企业里，绩效管理的任务却全部被划归人力资源部，而其它管理者却根本不去关心绩效管理。这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。
因此，当我们反思绩效管理困境的时候，我们需要清楚地回答：作为高层管理者，你是否已经真正地、持续地对绩效管理给予最大的支持？作为各部门主管，你是否认识到自己才是考核的主体，你是否为下属及部门的绩效提高作出最大程度的努力？如果回答是否定的，那么，高层管理者首先要为绩效管理失败负责任，其次是各部门主管，最后才是人力资源部门。