一、 现有的管理体系存在的主要问题
（一）现有的管理知识体系的建立主要来源于三个方面：
1、是以泰勒、法约尔等人为代表的管理过程学派
这一学派的观点更多的是从管理实践经验中归纳提炼出来的.因此，在知识体系上缺乏理论基础和系统性，更多的是由后人给予补充。甚至一些被人们作为管理常识的“理论观点”也缺乏事实基础。到目前为止，这一学派形成了科学管理和行政管理两大思想流派。科学管理流派最关心的是那些能够最大限度提高产业工人劳动生产率的手段，而行政管理流派关注的焦点是什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化。应当承认，在目前的管理知识体系中，这两大流派因其应用时间长、易于掌握和实践而仍有很大的影响。
2、 来源于相关学科的综合
如经济学、心理学、系统科学和社会科学等等，人们借助于这些相关学科的原理对管理问题进行说明，从而形成了行为管理（新、旧人际关系学派）、社会系统学派。这些学派关注组织中人的行为关系及企业组织间的相互关系。正是他们的出现，使得人们对管理过程学派的一些旧的假设开始质疑。
3、 要是有学者们组成的决策理论学派和数理学派或管理科学学派
就其贡献而言，“他们赋予了管理人员更清楚地看问题的手段和愿望，使管理学者和实践者有了设立目标和对提高效率的措施的需求，在促使管理学成为一个富有逻辑关系的探险的过程中，他们发挥了极大的作用，他们促使管理者回顾并不时地重新组织信息来源和各个系统。”但是，由于这些相关学科更多的在原有管理知识框架下对当时的管理活动给予解释，所以，仍难以突破原有管理知识体系的局限性。
（二）、就目前的管理知识体系而言，存在的主要问题是：
1、 忽视创新
在现有的管理知识体系中，创新被视为企业许多活动的一种，对它的研究是置于有关职能下面，且把创新过程作为黑箱来处理。这种现象源于新、旧古典经济学将创新作为外在变量处理的方法论。
2、 企业效用的存在假设越来越偏离实际，从而导致对企业组织中激励的认识偏差，甚至出现目的与手段的倒置。
在现在的管理知识体系中，企业的效用追求被假定为利润极大化，这使得人们忽视了组织中不同主体效用的差异及互相关系对企业管理过程的影响。另一方面，目前的企业组织激励也超出组织的界限，扩展到组织以外，企业内外主体间的互相激励是以主线被联系起来的。
3、 信息的假定一直都是管理知识体系中最有争议的问题。
现行管理知识体系认为，信息对于企业来说仅仅是如何获取、怎样处理和利用的问题，而这些通过计划、组织控制一般是能解决的，因此，信息沟通自身被肢解在各个职能中。然而，当今企业的现实运作已经打破了上述格局，信息已经不仅仅是交易成本或会计成本的一个对象，而是改变管理规则和组织形态的根本原因，甚至是产生管理问题的根源之一。
4、 基于效率的职能管理知识体系缺乏系统与综合。
以职能划分奠定的管理知识体系，谈的几乎都是企业内部个别独立出来的问题。但是，企业先天既是完整的个体，没有一项疗法在实施前可以不考虑它对整个企业的影响。
5、 基于当前管理理念的财务分析体系存在问题。尤其是以单一指标为核心的财务指标分析体系。比如，以净资产报酬率（ROE）为核心的杜邦分析体系、以投资回报率（ROI）为标杆的“EBIT-EPS”资本决策分析方法、以市盈率（P/E）为主的企业风险与价值模型等。
二、向以价值为基础的管理转变
从集体产品的生产过程考察，价值创造－加工增值－价值分配及其循环过程是管理活动的根本任务，而知识的进化、组织选择的复杂性、组织个性与环境的交互作用等均是由许多类似的价值变化过程引起的。基于职能的管理知识体系将计划、组织、指挥、协调和控制等因素看成管理职能并据此形成理论体系不仅限制了管理的内涵，而且混淆了管理目的与手段的关系。从本质上讲，计划、指挥、组织、协调和控制等因素是组织在实现价值创在过程中可以利用的方式、方法和手段，不是管理知识体系的核心概念。从组织中管理存在的必要性看，因为组织中各个主体直接或间接地需要与其他主体合作，以创造集体产品，并从中实现自己的效用，所以，在组织形成和运用的过程中，人们从事各种活动及行为关系需要在良好的环境下进行，从而对“管理”提出了需求。由此可以看出，组织存在的本质、主体行为的选择与协调、组织与环境的关系均是以价值为基础的，以价值管理为核心建立管理知识体系在理论和实践上有着坚实的基础。
三、VBM（valuebasedmanagement）----基于价值管理的定义
总的来说，VBM有三各层此的意义：
第一， 管理：
VBM是一种管理工具，一种控制手段，一种用以完成既定的组织目标而整合资源和任务的工具。
第二， 方法，
VBM是一种规定好的而且通常重复地执行一项活动或者一系列在整个组织内部产生价值的活动的方法，它是一种有力的纪律流程，明显处于所有运营决策中的核心地位。
第三．股东价值最大化
VBM的目标是创造尽可能多的价值，或者换一种说法，将可支配的资源分配到最有价值的投资中去。在价值存面上VBM又是以下三者的统一体。
1、创造价值：用各种方法来增加或者产生最大的未来价值，使之达到组织的战略意图
2、管理方式，组织结构，文化，治理制度和沟通都是以价值为目的的管理。
3、度量价值（Valuation）
公司使命（经营理念）：公司战略；公司治理（谁决定公司的战略并控制公司的各项活动）；公司文化；沟通机制；组织结构；决策过程和系统；绩效评价系统和激励机制。
四、VBM----基于价值管理的基本特征
自从AlfredRappaport(1986)提出的贴现现金流模型使价值最大化不仅成为一种管理理念，也变成一种可操作的管理技术，基于价值的管理（VBM）成为战略决策、公司治理、过程控制、业绩评价和并购扩张中共同的声音。本质而言，VBM的目标就是创造价值，实现价值的增长。在公司经营管理和财务管理中遵循价值理念，依据价值增长规律和规则，探索价值创造的运作模式和管理技术，从而连续战略并应用与所有对企业价值有影响的各个因素和整体经营过程中的一种决策与控制制度。
VBM是一个崭新的管理命题，其定义和理论范畴并未完全取得共识；总结目前理论界对VBM的分析，笔者认为VBM作为一种管理理念，其基本特征包括以下方面：
（－）机会成本观念
只有公司投入资本的回报超过资本的成本时，才会为公司创造价值
（二）承认公司价值的多因素驱动
按照Rappaport的价值模型，影响公司价值的因素可以归纳为自由现金流量和资本成本两大类因素，具体包括七个因素：销售增长率、所得税率、固定资本成长率、运营资本增长率、现金流量时间分布和加权资本成本等。决定公司价值的因素是多元化的，公司在追求价值最大化的过程中，VBM考虑了公司经营的收益、风险的互动，体现了投资报酬的深层次理解，将经营管理行为与长期财务目标联系起来，这些行为必须在财务决策、业务流程等同时实施，公司在为股东寻求回报的同时满足了管理者、债权人、供应商、员工、政府等共同价值需求，所以有人认为公司价值最大化的目标本身就是一个多方面利益协调且最终达到综合最大化的问题。
（三） 奉行“现金流为王”的行为准则
公司价值的概念不是基于已经获得的市场份额和利润数据，利润不再是唯一使决策者们行动的数字，而是基于与适度风险相匹配的已经获得和可能获得的自由现金流量（FCF）。自由现金流量使公司价值的根源，其变化代表着公司实际的可控制支配的财富变化。公司价值本质上是投资者对公司自由现金流量追索权的大小，公司价值也当然取决于它在当期以致未来创造自由现金流量的能力。VBM观念需要强调的是长远的现金流量回报，而不是逐季度地斤斤计较每股受益的变化。
（四）决策模型化
企业的任何决策应当可以寻找到行为对企业价值的直接影响变量。将大量的变量纳入一个分析模型中，使得决策从经验主义层面走向准确的绩效导向管理层面。在Rappaport提出自由现金流量（FCF）折现模型以后，人们继续研究并建立了各种各样的模型，大致包括三类：
1、经济增加值（EVA）与市场增加值（MVA）模型
2、由波士顿咨询集团和HOLT价值联合会提出的投资现金流收益（CFROI）模型
3、由瑞典一家咨询公司开发的现金增加值（CVA）模型，它也是从现金流开始，并对战略投资和帐面投资加以区别，并认为如果五年的平均现金增加值指数的折线值等于或大于1，才意味着创造了价值。其中，现金增加值指数等于经营现金流的现值除以经营现金流需求的现值
（五）、以“过程”为导向
VBM强调“以过程为导向”，它包含着确立价值最大化的终极目标，以制定战略、制定计划、分解确立短期目标、激励和指导员工为完成目标而进行的一系列行动，即战略、组织、控制、评价等。它特别关注如何运用这些概念实现战略和日常经营决策的连接，这正是价值型财务管理模式关注的焦点。
五、小结
在经典管理学理论基础上建立起来的以效率为基础的职能管理知识体系难以满足当今管理的需要。这种管理体系忽视了管理存在的基础，忽视创新。对企业效用的存在假设越来越偏离实际，从而导致对企业组织中激励的认识偏差，甚至出现目的与手段的倒置；对信息的假设和运用有误；缺乏系统与综合，忽视整合的作用。在此基础上，基于价值的管理（VBM）成为战略决策、公司治理、过程控制、业务评价和并购扩张中共同的声音。VBM的目标就是创造价值，实现价值的增长。在公司经营管理和财务管理中遵循价值理念，依据价值增长规律和规则，探索价值创造的运行模式和管理技术，从而连接战略并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的一种决策与控制制度