哈佛大学哲学教授乔赛亚·罗伊斯指出了忠诚的三类表现，一类是忠诚于个体，即对某个人忠诚，比如忠诚于老板或太太；一类是对团体的忠诚，比如忠诚于某个组织；另一类是对一些原则的忠诚，比如信仰、思想或操守。这三类忠诚有时是合在一起的，比如你可能忠诚于某个组织里面的人，同时也忠诚于这个组织。我们在生活中经常会发现，有时很难将这些合在一起的忠诚很好的区分开来。比如在民营企业中，有些人只是忠诚于老板，但是不忠诚于这个组织；在外资企业里面，员工通常只忠诚于企业这个组织，而对组织的最高领导，忠诚度较低。进一步的研究证明，对于组织的忠诚要比对于个体的忠诚稳定，对原则的忠诚又要比组织的忠诚稳定。
如果员工对组织有强烈的忠诚感，就会不自觉地表现三种倾向（我想这可能是“心理按摩”或“自我暗示”的结果）：一是接受组织的目标和组织的共同价值观；二是渴望成为组织中的一分子，并以在其中为荣；三是愿意为组织付出更多努力与感情，即使在组织面临困难时也能不离不弃，共渡难关。因此，在现实生活中，如何让在组织中的员工，从忠诚于组织的某个个体，上升到忠诚于组织，从而增加其稳定性，这在当今激剧动荡的商业环境中，对组织来说具有很大的价值。
员工对组织的忠诚，首先来自于员工对组织的感情依附。大量研究表明，对组织有较强感情依附的员工具有较低的流失率和缺勤率，并具有较强的工作动力。那么，如何才能提高员工对组织的感情依附呢？以下五点，对员工提高对组织的感情依附有很大的帮助。
1.让所有的员工有使命感
使命感，就是知道自己在做什么，以及这样做的意义。一个组织的存在，并不仅仅是为了自身的生存。如果组织存在的目的仅仅是为了自身的生存，那么这个组织的存在对社会就没有多大价值了。比如，一个企业的存在，绝对不能仅仅以赚钱为唯一目标。除了赚钱之外，企业还应该服务社会、创造文化、提供就业机会、提供高质量的产品和服务给消费者。这些都是企业应该具有的目标，也可以说是企业的使命。一个企业如果从管理层到普通员工都能形成这样的使命感，那么这个企业最终一定会有很大的发展。仔细研究那些世界著名企业，我们会发现，任何一家企业都不是以赢利为自己的最高使命，它们大多以服务社会、造福人类、改变生活之类的崇高使命作为自己企业文化的核心。
使命感并不仅仅是组织的事情。企业的所有事情最终都要落实到每个员工身上，使命感也是如此。只有当员工的认同并且从行为上体现了组织的使命，这时组织的使命感才真正得到了有效地贯彻。使命感是员工前进的永恒动力。工作绝对不仅仅是一种谋生的工具，即使是一份非常普通的工作，也是社会运转所不能缺少的一环。
有人问三个正在教堂工地施工的建筑工人同样的问题：你在干什么？第一个工人说：“我在砌砖头。”第二个工人说：“我在建世界上最大的教堂。”第三个工人说：“我在建设一个净化人们心灵的场所。”
为什么做着同样的工作，三个人的回答却有着天壤之别呢？其实这种巨大的差异完全来源于他们对自己所做的工作的使命感的认知。使命感最重要的一个作用，就是能让人分辨出他是在做事还是做事业，这对工作的执行和结果是具有决定性作用的。
2.让留在组织中的员工有安全感
人是社会的动物，人的社会属性，决定了外界对人的各种刺激，将产生不同的反应，而这种反应，将会影响到人的行为表现，进而影响到个人在组织中的绩效。对于那些符合组织要求的员工，组织应该利用各种机会，运用各种途径，表示组织对他们的认同，让他们有一种职业安全感。这种安全感，也是一种广义的报酬。这个时候，员工会有一种很强的归属感，员工在安全感非常好的工作环境下，会对自己职业产生一个良好的预期，更加会看重自己长期职业素养的提升，从而能激发自己的全部潜能，投入工作。这个时候，员工对组织会有很强的感情依附。
日本一些公司的终身雇佣制，就是很好的利用了这一点。组织通过给合格的员工以充分的安全感，从而激发员工工作的全部潜能。相关学者的研究也表明，日本经济战后的飞速发展，给合格的员工进行终身雇佣这一制度功不可没。
3.让被解雇的员工有公平感
公平是一种感觉。公平不单要强调结果的公平，更加要强调程序的公平。如果没有一个公平的程序，就不可能会有一个公平的结果。在组织中，员工对公平感的体会，主要来源于升迁机会（程序公平）和待遇（结果公平）。在程序公平和结果公平之间，员工关注的不是绝对的公平，而是相对的公平。如果让一个不合格（这也是相对其任职职位而言的）的员工离开组织，并且要让其感觉到受到了公平的对待，这是一件极其困难的事情。这对组织中的人力资源部门和直线经理，提出了很高的要求，但这又是一个对员工具有强烈感情依附的组织必须要求做到的。这就要求：第一，组织必须要有一个良好的绩效鉴别系统。组织要能准确的量化员工的绩效，让其充分理解公司对其所任职位的绩效标准，当他绩效达不到标准时，要给予他一定的时间，帮其分析并改进其绩效。第二，组织必须要有一个良好的个体能力识别功能。组织必须向被解雇的员工清晰地传达岗位的任职资格要求，分析其与职位不匹配之处，帮助其分析可能与其能力和个性相匹配的职位。必须让其明白，如果让其在不胜任或者其素质与职位不匹配的岗位上混下去的话，对其来说是一个极不负责任的态度。只会让其“捡了芝麻，丟了西瓜”，为了这个“芝麻”，他可能失去了在另外某个领域取得巨大成功的机会，这是对员工一种不负责任的行为。要让被解雇员工感觉到受到了公平的对待。这样，他会把他离职对组织的负面影响降到最低，并且当其加入别的组织后，仍会正面的看待他所效力过的组织。被解雇员工对原来效力过组织的评价，将极大的影响外部利益相关者对组织的评价，这对组织来说，是非常重要的。
4.让所有的员工有认同感
让所有的员工都对组织有认同感，这是对组织提出的更高的要求。认同感的形成，除了前面提到的要认同使命感之外，还要在员工内心植入更多的情感和思想。认同感需要更长时间的经营。让员工了解组织的内部活动和相关信息是提高员工
认同感的一种有效手段。员工会通过对组织日常行为的观察，来了解组织的特征与行事的准则，如果这些准则和员工的价值观有某些相似的话，这时员工就会不断的对组织产生认同。员工的思想和组织的思想，会产生一个“交集”，这个时候，其实就是组织在影响员工思想的一个过程。随着员工在组织里面工作的时间加长，这个“交集”会越来越大，员工的认同感也就会越来越经济改革，组织的特征就会影响员工个人的行事风格，员工就完全同化为“组织化”的人了。如能成为“组织化”的人，员工对组织的感情依附会很强，员工会以成为组织中的一员而倍感高兴。此时，组织不只是雇佣员工的劳动，也雇佣了员工的思想和感情。
5.让核心员工获得参与感
组织行为学的相关理论告诉我们，如果当一个人对某件事高度参与后，对这件事情的认同度会加强。根据2：8原理。核心员工是组织里面的数量的2，但却产生了绩效的8。如果能让这些核心员工对组织产生较强的感情依附，对组织的稳定和组织的持续发展，是十分关键的。稳定了这些核心员工，就可以说组织稳定了人才“质”的大多数。不管是使命感，还是归属感，都源于积极参与。当核心员工有机会参与工作决策时，他会感觉到得到了尊重，并对决策的最终结果会更容易认同。当组织里面别的成员对最终结果存在异议的时候，他往往会站出来做解释和说明，让别人和他一同接受最终的结果。让核心员工多参与组织决策的形成，这是一个很好的增加员工对组织感情依附的机会。组织在形成一个决议，特别是一个重大决议时，最好向多位骨干员工征求意见，以使他们获得参与感，从而提高他们对决策结果的认同度和工作的积极性。