如何实现团队精英化？
| [日期：2008-10-21 ] |
来源：互联网 作者：佚名 |
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新的部门和岗位，对我而言是一种挑战，更是一份重大的责任！它需要我站在更高的角度深入了解门店的现状，制订合适的行动策略。
一、以预算为导向，针对性地展开营销工作
区域营运部和各门店马上将面对新财年的预算。可以预见的是，新年度的预算将带着鲜明的增长特征。区域和门店应深入理解预算包含的信息，表达了公司对不同门店、不同品类在营销中的角色定位。通过深入理解预算所包含的信息，将帮助区域和门店制订更具针对性的营销措施。以增加陈列收入为例，对比公司的历史状况，门店就应为完成这项指标发掘机会。比如，对陈列资源执行编号汇总管理，将门店指标分解到每个具体的资源位置，不断提高与供应商的谈判技能，了解供应商的费用收入率和在卖场的分配情况等等。理解了预算的导向，经营团队就会真正重视起来，有了重视的态度，就会获得更好的回报。
二、 透过现象看本质，找到本质谋解决
当前，因为业绩的压力，在营运团队中存在一定程度的焦虑情绪。面对商品现状和基础管理，总有无限的烦恼和无奈。这些现象的背后空间隐藏了怎样的真相？解决它的措施和方案是什么？如果不从本质上了解事情的真相，并找到解决的办法，很多问题就会变成皮球，在各部门之间踢来踢去。俗话说，办法总比困难多。以商品为中心，提升营运技术能力，做好营运人必须做好、能够做好的事情，携手采购团队共同进步。
完成预算任务是一件非常具有挑战性的工作。区域营运部和各门店将任重道远。对比同行，我们在平效管理上呈明显落后状况。这中间，当然有采购和商品的问题，但是我们每一个都可以扪心自问——营运团队应该做的事情都做好了吗？或者说作为超市经营核心技术之一的营运工作我们的质量如何？如一旦发生缺货，我们很自然就将问题推到了采购、供应商或配送，但是，门店的订货有没有问题？在供应链基本成熟的稳定的前提下，门店的订货管理是造成缺货的关键因素。我们真正关注、检讨和改进过门店的订货管理吗？在今后的工作中，我们将围绕品种、品质、价格、陈列、库存、损耗、促销、环境等逐步夯实门让的商品管理。
三、 充分认识公司赋予区域营运部的责任
今年，是公司进入全面预算管理的第二年，新的财年预算即将与我们见面。它将描述出公司整体与各个经营单位的年度任务和目标，也代表着公司的年度经营期望。根据公司的构想，公司成立区域营运部，这就意味着，区域营运部肩负着完成本区域预算目标的终极使命，区域营运部的所有工作开展和岗位职责设计，都将紧紧围绕完成关键业绩指标这个中心。区域营运部将迅速组织对预算初本进行学习和讨论，明确区域营运部、各门店以及各品类部门的各项关键业绩指标，对本区域的业绩负责。
在执行中求创新：就是围绕关键业绩指标，不断发现新的增长机会点。公司在07年卓有成效的工作，如对废纸皮收入实行考核管理、生鲜单品成本核算等，相对于公司历史，就是不断创新的成果。每一项成功的创新，都为公司带来了丰厚的利润回报，并推动了管理的进步
在发展中求规范：规范的管理，是为推动业绩进步服务的，并贯穿于业绩进步的全过程。在当前，公司的部分业务流程缺乏流程服务理念——是以顾客为中心吗？是以门店为中心吗？在区域营运部的工作中，将逐步更新和规范部分典型的流程问题。
在矛盾中求合作：这里提出的矛盾，主要是指当前门店和采购之间的矛盾。商品的问题已经成为一个皮球，在两者之间踢来踢去。如何最大限度地减少矛盾，在目标达成和操作层面达成更多和更有高度的一致？区域营运部应发挥更主动和积极的沟通作用。我认为，建立诸如定期的营、采联系业绩检讨例会制度；就集中和突出的问题召开不定期的行动方案讨论会；DM商品“选品会”制度等等，对化解矛盾、加强信息交流、统一思想行动都大有帮助。
通过评价求整合：围绕KPI指标对团队和个人进行评价和考核，将是总部赋予区域营运部的主要职能。区域营运部将在总部既定的KPI考核方案的基础上，针对不同的业务主题、分阶段采取正负激励措施，来促成目标的达成。考核的目的之一就是对员工进行评价，有了评价，就必须整合，通过有效的整合，不断推进经营团队精英化。
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