当今商界和商业学术界令人奇怪的有两件事：其一与定位有关，谁都认为定位很重要，可是定位的应用却十分混乱；其二与战略有关，没有哪一本企业管理的书不把战略规划列为头等大事，可在现实生活中，战略却成为摆设。
其实，定位和战略原本是一件事。许多人把两者割裂开来，在于对定位理论并没有真正理解和掌握，反之，如果你正确运用了定位理论，清晰而有效的战略也就跃然而出。这与先有企业战略再作营销From EMKT.com.cn定位的传统观念截然相反，由此可见，一直以来谬误都在引导众多企业走向错误的方向。
战略从战术开始
“战略”一词在军事上的原义是指有关战斗的谋划。西方伟大的军事理论家克劳塞维茨在其名著《战争论》中指出，斗争是构成战争最本质的东西，因为唯有斗争是产生效果的要素，这一点始终是战争这个概念所固有的。斗争是由若干本身完整的单个行动组成的，这些行动被称为“战斗”，战斗就是斗争的单位，战斗是战争中唯一有效的活动。对于战斗本身的部署和实施，称为“战术”；为了达到战争目的而运用战斗，称为“战略”。
毋庸赘言，现代商业也是一场战争。那么，商战中的战斗是指什么呢？很显然，是指销售，因为只有销售是产生经营绩效的活动，正如“战斗是真正的军事活动，其余的一切活动都是为它服务的”，如果没有销售的“临门一脚”，企业所有的运营活动都只是成本而产生不了任何利润，企业也就难以为继。
然而，自打营销概念流行后，销售日益被当作低层次的活动受到了轻视。侈谈战略规划、营销策划、广告创意的人们大多缺乏在销售一线的长期历练，甚至连一天销售都没有做过，企业管理层却对此并不觉得有问题。如果脱离了战术谈战略，也就难怪企业的产品会销售不畅。
销售的本质就是赢得顾客，赢得顾客是企业一切行动的基础。克劳塞维茨说：“如果人们懂得如何战斗、如何取胜，所需说明的问题就不多了。”同样，如果一个人懂得如何销售、如何赢得顾客，那么他就没有必要去捞商学院的学位了。问题是，对于销售，其精髓是什么？
许多人看到的是促销和终端的争夺，或者认为低价对顾客更具诱惑力。只是除非对手很愚蠢，你这么做才是明智的。而且一些企业并没有在这些方面煞费苦心，产品却照样卖得如火如荼，说明这种销售观念过于肤浅，看似实用却远非克敌制胜之道。
忘记企业所做的一切，让我们把关注的焦点集中在顾客身上—准确地说，是顾客的大脑—事实的真相变得如此简单而直击要害。当销售达成时，一场品牌间的斗争实际上已经在顾客的大脑里尘埃落定了，顾客为什么选择了此品牌而放弃了彼品牌？其中有偶然的因素，但从长期、从整体考察，却有着某种规律性的东西——定位。
比如，市场上瓜子牌子一抓一大把，可大多数人仍选择购买洽洽，因为这个品牌占据了人们心智中该品类的优先位置。
由此可见，定位就是让你的品牌进入顾客的心智，在顾客大脑里保存自己，消灭敌人。换句话说，定位就是让顾客选择你而非竞争品牌的理由。真正的定位，莫不是强大的销售推进器，销售人员为之兴奋、自豪，顾客也欣然接受，并乐于口碑传播。自然，定位也就成为品牌的未来所系，从而必然要求从战略上来最大化加强它，以持续取得销售业绩。
不难理解，这里的逻辑是：战术决定战略，战略和战术是统一体。这正是里斯和特劳特在定位论名著《营销革命》（英文书名为Bottom-Up Marketing，译为《自下而上的营销》更为准确）中提出的著名论断。
传统的商业战略从不考虑如何销售的问题。企业往往考虑的是这样两个问题：你想成为什么？你能成为什么？重点是第一个问题，因为据说“你想成为什么，你才能成为什么”。愿景确立之后，接下来才考虑环境、资源是否匹配，一番复杂的分析之后，才轮到如何做方案规划详细行动，以实现企业的战略目标。
看起来很合乎逻辑，可惜这只是规划者的逻辑，它与顾客的逻辑相去甚远，自然得不到顾客的共鸣。不过规划者还有一套逻辑来帮助企业把战略从纸上落到地上：执行力、KPI、平衡记分卡。
为什么传统的商业战略导致的结果这么叫人难堪呢？根源在于它只分析企业自身的资源，却忽视了品牌在顾客心智中的资源，而后者恰恰比前者重要得多。如果企业重视品牌的心智资源，战略规划就不会撇开顾客而一意孤行。
请看TCL在2003年提出的“龙虎计划”，意图在未来3～5年内，在彩电、手机和空调、冰箱、洗衣机等业务上，都成为国际、国内的龙头虎王，何其壮也！然而，在消费者的认知里，TCL是一个电视品牌。从长远来看，挂TCL名字的产品，除彩电外都不会好卖。按其原计划，2005年销售收入要实现500亿元，2010年达到1500亿元。事实是，2007年TCL的营业收入为390亿元，而且丧失了自己在中国彩电业的主导地位。
TCL这只狮子醒过来了吗？没有。2007年6月TCL发布了新品牌战略，提出“创意感动生活”。这是品牌定位吗？传播它能拉动TCL哪种产品的销售？
太多的所谓品牌定位没有任何战术作用，而商业在本质上是一场定位战争，定位是战术、战略的灵魂，它只有存在于顾客的心智中才会给品牌带来鲜活的生命。那么，企业要怎样做才能进入顾客心智呢？
定位之术：进入心智
商业战斗是在顾客的心智中打响的。你必须让你的品牌进入战场并占据一个有价值的位置。在商品相对稀缺、竞争不太激烈的时候，这个问题似乎没那么重要，但现在顾客的头脑里已经太拥挤了，人们对王婆卖瓜式的吆喝已经麻木。为解决说话没人听的难题，定位大师里斯和特劳特总结出三种方法：抢先占位、关联定位和给竞争对手重新定位。
抢先占位，顾名思义，就是你先找出一个空当，然后勇做先驱，第一个去占领它。这是许多品牌取得成功的核心要素。市场上瓜子都是“炒”出来的，而洽洽第一个推出“煮”瓜子，一举成为瓜子市场的领军品牌。舒肤佳是第一块除菌香皂，红牛是第一种补充能量的饮料。喜之郎是果冻市场的启蒙者—不过喜之郎并不是第一个推出果冻的，金义、金娃等都比它早得多，但喜之郎是第一个在中央电视台做广告的。这恰恰说明，你要填补的并不是市场上的空当，而是顾客心智中的空当。
关联定位，就是与顾客头脑中的强势品牌建立关联，成为顾客的替代选择。关联有三种形式，一种是站在领导者的旁边，所谓比附定位，如蒙牛起步之初提出“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”，很多小人物出名常常是与大人物扯上关系，如莱温斯基与克林顿；一种是站在领导者的对立面，如爱多说“好功夫”，步步高则针锋相对叫出“真功夫”，与领导品牌对着干是成为第二品牌的最佳方法，这在定位论里被称为“对立法则”；还有一种叫做高级俱乐部定位，比如各地发展旅游业常常拼凑出“××八景”，某些企业好标榜跻身行业三强、七强之类，这通常是下策，因为只有前两名会被人们从大脑记忆库里反复提取，第三名及以后的位置在顾客心智中的价值呈几何指数衰减，里斯和特劳特洞察这种现象而提出了著名的“二元法则”：从长远来看，任何市场都会呈现只有两匹马竞赛的格局。如果你不是前两名，就必须找出自己的不同来别开生面，单单俱乐部式的关联严格说来算不上一种定位。
第三种策略是给竞争对手重新定位。这一策略在人类文明破旧立新中屡试不爽，佛教称之为“教判”，如大乘佛教重新定位小乘为“自了汉”，只求自利，是低级觉悟，而大乘是普度众生。禅宗则宣称，不管大乘小乘，都有一个共同的致命缺陷—“藉教”，即要靠经论文字来获得佛法，而禅宗是“超教”的，所谓“教外别传，不立文字，直指人心，见性成佛”，禅宗以此从支流成为主流。洽洽为何能在上百个瓜子品牌中后来居上？关键在于它提出了煮瓜子“不上火”，这实际上是把炒瓜子定位成“上火”。同样，五谷道场的口号“非油炸，更健康”，把传统油炸方便面定位成“不健康”。
给对手重新定位的本质就是改变游戏规则，不跟随领先者，而是另立标准，画出一条道道，把对手划到另一边去。这就动摇了人们头脑里原有的观念，新观念进入就变得简单之极。这种方法是竞争导向的，即先确立你的竞争对手是谁，然后针对对手的缺陷确定自己的定位。而传统的STP（S指Segmenting market，市场细分；T指Targeting market，目标市场选择；P为Positioning，产品定位）是需求导向的，因此把市场细分放在首位，然后是选择目标市场，最后再在所确定的细分市场上寻找差异化。这往往是在现有的市场规则里作业，所找到的差异点在顾客看来没有大的不同，本质上还是置身于跟随者的队伍里，所以用STP给平庸品牌做定位还有板有眼，但要靠它打造一个大品牌几乎是不可能的。
以上三种方法并不是相互独立的，而是你中有我、我中有你，比如定位对手就是要创造一个空当，而让你的首创进入人们头脑的捷径，莫过于给它找一个强大的对手来借力打力。总之，定位的方法是不拘一格，里斯指出它是一种营销感觉，是右脑思维的产物，而不是用左脑通过严谨的逻辑分析得出来的。企业家大多是右脑思考者，而人们在日常生活中一般是用右脑，定位之所以威力巨大，与这种契合不无关系。另一方面，学院里偏重于左脑教育，培养出的管理者喜欢用左脑思考，品牌成功的真经往往就在那些框框里被掩没了。
学习了定位的方法，告诉你一个秘密：当你找到有效的定位方法时，你的定位也就确立了。反过来说，定位本身就包含着定位的方法，两者浑然一体。传统战略的目标与方法却是分割开来的，常因不能相互匹配而产生无谓的损耗。
定位确立之后是传播，这就是4P要做的事了。产品、价格、渠道和广告促销都是传播，是战斗的准备，目标就是让品牌进入战场（顾客心智）达成最后的销售，而品牌的定位就是传播的核心内容，任何一个环节出现偏离，都会使矛变钝，里斯和特劳特形象地比喻为“战术是钉子，战略是锤子”。这正是整合营销传播的精髓：一致，而非组合。整合营销传播是打造品牌定位的一致性营销运作，而不是各种传播手段的组合。整合营销传播之所以在实际操作中雷声大、雨点小，原因就在于很多人不明白它在本质上与定位论是完全相通的。
注意，这里把产品也作为传播，因为你要打造的是品牌，而不是产品。产品是品牌的载体，是定位的表达。高明的营销者往往是先做定位，再做产品，所谓“先胜而后求战”。1998年，陈先保开始做洽洽，就是先决定改炒为煮然后才着手开发产品的。1999年洽洽上市立即受到消费者青睐。不久，它又摈弃传统的塑料袋包装，改用牛皮纸袋，别致而引人注目，并宣称是“神秘配方”，强化了其“煮瓜子”的定位区隔。1999年年底，陈先保大胆拍板挺进中央电视台打广告，使其品牌传播一气呵成，没有留给对手任何模仿赶超的时间，一举奠定了其国内炒货老大的地位。当然陈先保没学过定位论，对其成功“知其然而不知其所以然”，他跑到清华大学上EMBA找答案，总结出来的经验叫“价值创新”。