金融致使许多外贸出口企业陷入窘境，调转船头，开辟内销，成为多数企业的自然选择。眼下“外贸转内销”俨然成为一个新鲜的话题。但是市场的转型，并不意味就是成功，因为转型过程本身，同样是伴随着艰幸、风险和不确定因素。有些企业贸然杀入，结果死得更快；有些企业备战不足，启动市场却后劲不足；有些企业观念尚未转变，遇到挫折就心生踌躇……
出口转内销的企业，并非一帆风顺，其实面临着许多普遍性的问题。依据多年地板建材行业的实战咨询经验，福克斯特向转型企业提出以下几点忠告，希望能为这些企业指点迷津、输清思路。
忠告1：有持久战的准备
内销企业的赢利模式，与外贸企业有很大的不同。对于习惯于资金“大进大出、快进快出”的外贸企业，一开始总会对终端零售“点滴积累”的内销模式感到很难适应。假如说，外贸的接单被形容为“雷雨阵阵、晴雨难料”，那么内销模式走的就是“绵延细雨，细水长流”。无论是做销售、打，还是搞服务，转型都要有作持久战的准备。
OEM看不上，产品要走高端，企业必然无法绕开做品牌的门槛。而品牌打造却是一项持久性的工程，品牌不仅需要持久地进行广告传播，也依赖于消费者和客户忠诚度长期的培养。对于转型外贸企业而言，过去与少数几个客户实现生意上的交往，是容易做到的；与国内千千万万的消费者进行品牌沟通，建立信赖，却是一件困难的事。
在出口形势日益恶化的形势下，更多企业的转型是一种迫不得已的选择。此时，企业家心态往往是急功近利的。他们希望内销是一种“解救之道”，是一剂起死回生的“强行针”，使销售滑坡的企业快速提振销售。这样的幻想显然是不切实际，内销是一种战略的出口，但也是“远水是解不了近渴”。
缺少品牌、没有终端、同时面临如此多的对手，出口转内销企业面临的挑战不小。“外贸企业转向布局国内，需要对市场进行重新培育，这相当于企业从零开始”。很多外贸企业在转型布局国内市场时承认，做内销确实累，比如要有增派人手做品牌、。
缺少持久战准备的企业，一脚踏入内销市场，后来发现市场凶险、过程太累。一些企业难免会感到力不从心、进退两难，不但没有实现最初转型设想的目标，反而因进一步的资金投入，指使企业陷入“雪上加霜”的窘境。
福克斯在给转型企业做品牌与营销咨询时，不但要为企业考虑内销如何启动的问题，比如市场如何规划、品牌如何定位、招商开局怎么切入等眼前问题，还要给企业制订3-5年的战略规划。对于外贸转内销的企业来说，中长期的规划是相当有必要的，必须树立持久战的准备。我们要告戒企业家的是，做内销是“一时之勇”，还是“长久为之”？假如是前者，那就意味着已经失败了一半。
忠告2：有舍得的气度
重新回到外贸企业的盈利方式。从企业寻找客户、到接到定单后通过销售实现利润，这个过程并不太复杂，外贸企业单位产品的宣传推广费用是很低的。而内销却有着本质的不用，从新产品研发、到产品要被消费者认知、从消费者产生购买欲，再到产品最终成交。整个涉及到消费者和经销商、代理商的环节，都需要大量渠道费用与营销成本的投入。
据统计，国内已注册的商标达200多万个，越来越多的品牌，加剧着市场的竞争和厮杀。在地板产业领域，大大小小的企业多达数千家。在越来越拥挤的品牌队伍里面，要使自己的新品牌从中脱颖而出越来越不那么容易。在当今“品牌过剩”的时代，做一个品牌需要越来越高昂的费用。
这就是告戒我们的转型企业，在这品牌“高消费”的年代，每个企业主在“签单”之前，务必要好好掂量一下自己的口袋，不要到时候“下不了场”。一个品牌的发展规划，可以将远景制订得高远些，但在发展规划的背后，必须有相应品牌投入资金的支持。否则，远景与现实就出现巨大的反差，再美好的规划也就成为无法实现的空中楼阁。
对于转型企业来说，先期的几年时间，更多的是投入，而非产出。品牌包装与宣传、营销globrand.com建设、市场招商、终端建设，事实上企业基本上都需要砸钱。想借“内销”这扇窗，快速招财进宝、提升销售，显然不够现实的。以“出口”养“内销”，逐步做强内销，再到内外销一起壮大，则更为科学和现实。
福克斯提倡低成本打造品牌的策略，说的是以最科学的方法，以相对较低的投入，实现品牌的最大化效益。这并不等于是建议企业，在成本投入方面挖空心思，斤斤计较。假设地板企业没有足够的准备，来承受前期的资金投入，一开始就急着收回投资，这样做必然会造成诸多短期行为，比如该向经销商的支持不予支持，该投入的广告宣传不舍得投入，其结局必然是既无法赢得市场，又伤害到经销商，失去辛苦经营的渠道网络。
品牌的经营，就像下围棋一样，要看企业家的心态和气度，有时候虽然放弃小利益，得到的却是更大利益。假如是想兼得“鱼和熊掌”，恐怕连鱼也得不了。转型企业在经营过程中，必须学会舍得的哲学。什么是舍得？就是有舍才有得。
忠告3：有转型的方法
对于出口转型企业来说，除了转变观念，准备资金投入外，寻找创新的方式和方法，同样非常重要。技术不是根本，产品不是核心。因为，技术可以购买，产品可以代工，甚至渠道都可以借用。对于外贸转型企业来说，不一定什么事都从零做起，什么都亲力而为，什么都自力更生，这样反而会容易遗误战机。
一些实力较强的转型企业，可以“不走寻常路”，最好的办法就是和同行进行合作，或者收购具有一定资源的企业，通过合作或收购将自身的优势资源注入这些企业，并与这些企业的有用资源整合，从而达到优势互补。也就是以商业联盟或资本运作的方式，快速打开内销市场。
在产业调整的背景下，同行企业，甚至跨行企业间的借力、联合、兼并、重组、收购的机会越来越普遍，使得优势的资源，越来越向强势企业集中。转型企业也要抓住产业调整的机会点，以比较快速与便捷方式切准内销市场，是明智的现实之举。
浙江海利集团过去是一家玩具出口的OEM，年销售额十几亿元，今年下半年受金融风暴影响，欧美国家玩具订单锐减，使得海利也走上了“出口转内销”的行列当中。与传统内销“经销商+终端零售”的传统模式不同，海利创新地将虚拟游戏引入到没有生命的玩具领域，使线上网络游戏，推动线下玩具零售。为满足国内市场需求，企业设计了30多种“网娃”款式，在山东、安徽新办3家玩具厂，计划3年内在国内设千家连锁专卖店。
海利集团不按常规出牌的，创造了新的，虽然有一定风险，但同样酝酿着更高的收益。反观我们国内的地板建材市场，在市场饱和化、品牌过剩化、渠道成熟化的条件，转型企业假如以更加常规、更加稳当的市场操作方式，杀入内销市场，反而有可能难以成就。
忠告4：有借力的智慧
没有自己的品牌商标或品牌知名度，没有自己的营销团队，也没有自己的销售渠道（专卖店），转型下的“三无”地板企业，做国内市场存在先天性的不足。转型下的地板企业，要补的功课有很多。
外贸或OEM企业只知道接单与生产，企业运营流程相对简单。做国内市场则要复杂得多，需要面对东南西北，不同地域，不同气候、不同消费习惯和需求的顾客，涉及到产品研发、生产、渠道、终端、售后服务多个系统性环节。也许有些地板老板没有预见国内市场运营的难度，即便是已经认识到，并在心理、资金、技术方面做了较充分的准备，但假如企业家自身专业知识和运营水平无法跟上，同样也难以施展有效之术。
解决知识短缺、快速步入品牌营销正轨的便捷方式，就是要进行借力，寻找合作的咨询公司。因为地板企业单凭自身的智力、经验已经无法适应多变的竞争环境要求，作为外脑的咨询公司将成为企业发展的“助力器”。
在地板建材界，企业与咨询公司成功合作案例越来越多，成为品牌运营模式的一种新趋势。借助咨询公司丰富的专业知识、行业经验、国内外案例和人才库，加上对行业的深刻洞察与操作辅导实践，在企业的品牌、营销与管理提供有效解决方案。