不景气是势力此消彼长的关键时期，此时采取适当的能够帮你有效地扩大市场份额。
我们正面对近年来最具挑战性的环境，由资产流动性差而引起的经济衰退尤为严重。最近几个月，我们目睹了大多数金融机构及世界股票市场的崩溃。经济衰退频繁发生，消费者仍保持消费。经济衰退的一般定义是指国民生产总值（GNP）连续6个月下降。按这个定义，从1854年以来，美国大约每4至5年经济衰退一次；自1960年以来，21个经合组织国家经历了112次经济衰退。过去50年中，美国的经济衰退会出现GDP从高峰跌至略低于2％的低谷，并持续不到一年的时间，但消费性开支始终在增长。
请记住，即使“太平”时期，也会有些不景气，有些地区做得不够好，有些消费者减少消费，并非只有在经济衰退时才有营销挑战。有些在经济衰退时能，因为他们视衰退为成长机遇。当竞争对手恐慌时，他们按计划行事。
消费者购买行为如何变化
虽然消费者将获得更少信贷，但下一年的经济规模与上一年几乎相同。消费者日常随机性购买行为蕴涵着一贯的模式。例如，20世纪70年代的经济衰退是二战以来最严重的经济衰退之一，但在1972~1979年期间，50个品类的消费额在23个国家增长了约15％，而且没有转向贴牌。消费者在经济衰退期更可能改变非常规行为，例如购买新车、花钱度假或购买大屏幕电视，但即使这些领域也没有崩溃。你需要预测消费者的购买行为在经济衰退期可能会如何变化，然后就能预测经济衰退会对现金流产生什么影响。
2001年对1200个消费者的调研，发现了4种典型的经济衰退期心态。重要发现是，消费者行为的改变并非取决于人们有多少钱，而是他们如何看待这笔钱，非关其现有财务状况，而是其期望值。4种心态是：
抗经济衰退型
他们期望收入会增长，对存款与有信心。一个经济不景气不会改变其购物行为。享受物质对他们更重要，所以他们继续购买顶尖产品与品牌。
脆弱型
这群人有相反的生活目标。因其社交身份，他们想要有更好的东西，但同时，他们认为要小心，要保护自己。他们转而购买能负担得起的产品或品牌，但不会过分降低身段。
寻求安全感型
这群人被财务安全感主宰。他们削减债务，降低期望值。在经济不景气时，他们会更加减少债务，降低每日消费，延迟购买。他们在找一个比“购买划算”更多的东西。他们的安全感需求引导其找寻知名且备受信赖的品牌，因为它们提供了保证与稳当。
寻找解决方案型
即使在深度经济衰退中，这一群体对未来也是乐观的。他们相信能保住，比寻求安全感型的人更愿使用信用卡，即使其债务水平与脆弱型人类似时，他们也比较不关心。他们的人生目标不是金钱的斩获，而是拥有一个美好的生活。
除上述之外的区隔也是有的，但你需要一些区隔来预测经济衰退如何影响销售。你可以拿你的消费者概况与全国平均水平比较，或与你部门的其他品牌来比较。例如，你在宣传一个高档品牌，发现你的族群中寻求安全感型的数量比平均多，那你的销售量下滑一定高于平均值。但如果你的客户族群中抗经济衰退型比平均多，那销售量的下滑就会低于平均值。同样地，你可以从中发现更脆弱且可以被击垮的对手。
1974~1975年美国经济不景气时，福特将花费削减了14％。可雪佛兰放弃了按上年销售额的百分比来设定预算的传统方法，增加了广告花费，特别是对于节油经济型轿车的广告花费。雪佛兰的市场份额增长了2％，而福特丧失了市场份额，用了数年时间才恢复原先地位。福特接受了教训。在下一个经济不景气时，福特每年都增加广告花费。福特的广告评论道：“有两条路可以走。你或者收起号角，或者继续花费。以往的倾向是在艰难时期收缩，但现在，市场份额十分重要。”
最好的防御是主动出击
1. 不再当“好好先生”
经济不景气时，正是将较弱的竞争对手踢出市场的好时机。如果他们达不到你的营销花费水平，其市场份额将会下降，其竞争力即使在经济复苏后也会下降。
审视你的竞争对手，看看哪些品牌是脆弱的，如果他们离开市场，你能获得多少市场份额。额外的营销花费比潜在利润少吗？
2. 识别失败者
这时候就用到调研了。广告的作用通常持续3年，所以竞争品牌削减广告开支伊始，其销售量不会锐减。但6个月后，就能看出消费者与其品牌的联结关系减弱了。
在减少电视广告投放的6个月后，60％的品牌出现使用率或形象的下降。这些是早期信号：用户减少将导致规模下降，形象减弱将导致利润减少。你应该快速跟踪研究竞争对手，监测他们。
3. 快速提高市场份额
在经济衰退期增加营销花费的公司，在消费者与B2B市场中能同时提高市场份额。分析所有自1920年以来在经济不景气时期却脱颖而出的胜利者，就会发现这一结果。
然而，大家很少知道，“太平”年代，较高的广告花费只能获得较低的市场份额，因为竞争对手也增加了其广告花费。我们的经验是，经济不景气时，正是公司获得比平常更高市场份额的好机会。同时，更高的相关投放量占有率也使市场份额更快增长。平均而言，每10％的投放量占有率“顺差”（指投放量占有率减去市场份额）产生约2.2％的市场份额。我们的经验是，一旦拥有一个有效的营销活动，你应当设法找出每一分钱全力支持它。如果在经济衰退期增加营销花费，公司在“太平”年代的恢复速度会快3倍。如果想在经济衰退后一年恢复市场份额，公司的营销花费要比原先通过削减营销预算而节约出的数额多60％。
4. 投资产品，提高市场份额
另两项在经济衰退期的投资也能实现高额回报：投资于产品开发与研究。当竞争对手衰弱时，新产品或改进的产品对消费者更具影响力。
5. 提供高价值产品，提高盈利率
消费者掏钱时总是要看值不值，尤其在经济不景气时。相对值驱动盈利率。消费者对公司产品的相对值评价越高，投资回报及销售回报率越高。相反，如果消费者认为该产品较竞争产品价值，其利润回报也就越低，价值并非仅指便宜。即使经济衰退时，经济规模也和前一年差不多。钱的价值被定义为（相对地）价格乘以（感知）质量。你可以通过减价来提高品牌价值，可这样做就削减了利润；你也可以通过维持价格不变，提高其感知质量来提高品牌价值。相关的投放量占有率驱动其感知质量，因此也就驱动了价值与盈利率:削减营销花费的竞争产品会变得非常脆弱，因为其感知质量降低了。
6. 投资创意
在大多数消费者依然会花钱时，竞争对手的薄弱会成为新业务、品牌或营销活动点子的好机会。有一些最成功的公司与产品就是在经济不景气时上市的：通用电气于金融恐慌的1873年成立，迪斯尼在1923~1924年经济衰退中成立，惠普在20世纪30年代经济大萧条中成立，微软在1975年的经济衰退时成立，苹果iPod在2001年经济衰退时上市。
广告创意亦如是。好莱坞在经济不景气时却表现出色，因为人们需要梦想。在传播中，不要只吸引消费者大脑的理性层面。你的竞争对手会犯那种错误。吸引消费者的情感层面。感性诉求较之理性或说服性活动更有利于促进销售，因为品牌塑造基于情感。
7. 360度花费，达到更大效率与效果
与单渠道活动（58％）相比，多渠道活动具有更高成功率（65％）。如果贵公司一直依赖传统电视广告，那通过探索360度渠道机会，你在媒体上花费的每一分钱都会获得更大回报。这绝不是反对电视广告。电视广告非但不会消失，而且还将是最有效率与效果的媒体之一：与不使用电视媒体的活动（49％）相比，使用电视媒体的传播活动具有更高的成功率（66％）。我们建议电视广告与其他渠道一起使用：
● 多渠道活动更有效。仅使用传统广告时，平均每10％的广告占有率“ 顺差” 获得的市场份额为1.1％；但是，当传统广告与其他渠道齐头并进时，平均每10％的投放量占有率“顺差”获得的市场份额为2.6％。
● 运用多种线下渠道的活动更有效。效果随所用线下渠道的数量而上升，从运用单一线下渠道的55％上升至运用4个或更多线下渠道的80％。
● 考虑到经济不景气，不少人转向公关支持。这么做是因为他们认为公关具有成本效益。公关是“免费媒体”，而非“付费媒体”，这意味着低成本。但是，媒体关系只是公关众多光谱下的一条亮线。在不景气与减产时，有效的内部沟通对十分重要。减员时，公共事务与政府关系至关重要。与工会和非政府组织建立联系能缓解可能的紧张局势。投资者与分析师关系在市场动荡时可以产生重大差异。公关一直都不仅指媒体关系或公众宣传；从上一次经济衰退（2001年）以来，公关内容有了巨大延展。
在数码社交媒体世界中，公关意味着识别并针对有影响力人群，吸引他们参与到透明对话之中，而非制作信息向目标群体推出。公关也意味着完全避开传统媒体“守门人”，一群曾决定“免费媒体”能成功的人。如今，在线发展培养出的品牌拥护者出于热情，可以做许多公关工作，并作为一线的忠诚者，抵挡品牌攻击者。所以，不管是公众宣传、营销、声誉、社区参与、政府关系，还是金融市场关系，“360度数码影响力”的新型公关工具为节俭预算提供了丰富的选择。
● 运用一系列数码营销方式，其中不少方式在过往的经济不景气年代里，营销人员还无法用到。这包括定向电子邮件活动、智能搜索策略（以获得更快/更便宜的引导）、病毒视频（充分利用Web上的“免费”媒体发布）。你的营销应包括最大化的数码媒体计划，目前有现成的技巧让你操作。另外，你还可进行一些简易评估，在如何能迅速改变现有数码资产（网站、移动站点等）上获得洞察，提升其效率与效果。
然而，不要将预算在过多渠道上摊得太薄，那样做反而会一无所获。每个渠道的关键衡量标准始终是相对于竞争对手的投放量占有率。取决于品牌预算规模，你会发现3到4个渠道最适宜。
8. 战术和活动间的适当平衡
在公司需要销售量时，加强战术活动有意义。价格促销（例如临时降价、奖品、优惠券、买一送一等）在营销中最易操作，也因此在预算紧张时最易被当成有力武器。但这样做会导致盈利率降低，此非正确手段）。你需要依你的状况寻求促销和刺激主要需求间的适当平衡。