中国的企业环境正在发生着翻天覆地的变化。
首先，企业从单纯的手工作坊、单店买卖、私人诊所走向大型制造公司、零售连锁和现代化医院；同时，还产生了大批专门依赖生产创意、观念和信息的企业。随着公司规模及专业知识型企业的出现，现代企业对知识的依赖越来越严重。可谓，“许多用脚走不通的路，用脑却可以走通。”
其次，这就意味着，现代企业组织结构中拥有智慧、想象力和知识的资源越来越丰富。但是，成也萧何，败也萧何。知识本身不是直接生产力，只有通过其他手段才能转化为生产成果。如果管理不好，就会成为“乌托邦”，知识反被知识误。同样，由于知识的不可量化性，不能简单地像“体力劳动者那样以数量和质量直接衡量”，而只能追求其整体有效性。比如说，衡量一家房地产公司的建筑工人，可以用其每天砌出的单位面积来衡量其效率；而衡量一个销售经理的指标却要复杂得多，尽管最终是以销售套数直接衡量，但其中销售人员的态度、广告信息发布、促销方式等就包含很多模糊的知识概念。
还有一个问题，一直困扰着企业主的就是谁是管理者。在中国传统的观念里，管理者一定是高高在上的人，手握重权，并且率领千军万马；而管理所指则是单向的，管理别人而不是管理自己。事实上，世界是由大宇宙和小宇宙组成的，每个人自己就是一个小宇宙，只有管理好自己的“地盘”，才能很好地与周围世界沟通、共处。因而，德鲁克在《卓有成效的管理者》指出，现代组织企业机构中的经理人、知识分子及专业人才，人人都是管理者。不仅要管理好自己、管理好别人，管理好企业内部，还要管理好外部世界，这样才算够格。
德鲁克认为，卓有成效的管理是后天的，人人都是管理者，只要借助一定的方式方法。行之有效的方法概括为：时间管理、注重工作的贡献、用人之长、摆清事物的秩序、做出有效的决策。我在这里借花献佛，用管理大师的方法理性地分析了一家全国20强零售总裁在职业生涯中遇到的困境。
零售行业是最典型的人才结构复杂的企业，由于发展迅速，人才需求急剧扩张，既需要一线收银、理货、打扫卫生的技能型人才，也需要谈判、策划、营销等高级人才。那位总裁亲口对员工说：“零售业不需要高技术人才，一般的高中、初中毕业生就可以了。做会计的人员，可能高中生比大学生还要便宜。”从这段话里面分析，老板首先是考虑人才成本，也许雇佣一个高中生比大学生要节约很多开支。同时，老板还在不断精简营销策划的人员，她觉得很多“思考型”的知识分子产生不了太多实际效益，只会空想。这也是零售业“以门店为中心，加强一线作战能力，而削弱总部职能”的原因之一。