经营管理的100个箴言，让你增加营业额
| [日期：2009-06-15 ] |
来源：互联网 作者：佚名 |
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第一部分：经营概述代序言：找到使命
精神的觉醒是生存的真正目的；行为的改变是生命的真正动力!
如何让自己的一生充实而富有意义？如何让自己精神快乐、物质富有、情感幸福、事业成功、身体健康？
20年前，18岁的我做一名缝纫工时就在思考这些问题。尽管自己不断地努力，在5年后成长为一名总经理，但仍没有搞懂这些问题。在做CEO的第8年，我感到，为一家企业服务不如为多家企业服务，于是做起了企业管理顾问。做企业管理顾问的第3年，我又觉得办一所学校好像更符合心中的一个梦想，尽管这个梦想还很朦胧，于是就在接手一个企管个案的过程中，顺便在所在地——北国江城吉林市，开办了一所职业经理人学校。这时，我找到了人生使命——一个让自己的人生变得更加富有激情和责任感的生存理由——做一个帮助千百万人改善命运的人！从此，我的人生才真正发生了改变，正所谓：“福由心生，力从愿出。”
于是，我用了4年的时间潜心修学，遍习古今中外的成长宝典。老子、孔子、释迦牟尼等至圣贤师的论述，使我领略到了传统文化的精华与厚重。当今大师们的公开课程更让我获益匪浅，从世界第一人际关系专家哈维·麦凯到世界第一潜能激发大师安东尼·罗宾，从世界第一推销大师乔吉·拉德到世界第一催眠式销售大师马修·史维，从世界第一CEO韦尔奇到中国的柳传志、张瑞敏，这些大师的教诲让我感受到了当今弄潮者的风采。马克思主义的唯物辩证法、邓小平理论和“三个代表”重要思想，更使我看到了前进的方向。东西方文化的交汇，20年的实践磨炼，终于诞生了一个结果——“张力夫修身教育三部曲”，又称“强者·三修训练法”，作为一种个人成长的自助系统，为自我教育开创了一条新的思路和方法。强者是指学习的目的与成长的目标；三修是指学习的内容——修心（心性）、修态（形象）、修能（能力）；训练法是指学习的方法。之所以强调训练的方法，是因为现时代的人，尽管愿意学习，但很少复习，更没有练习，所以还是难有出路！
我根据自己多年研究体会，撰写了面向个人成长、职场技巧和经营管理3个方面的“张力夫修身教育三部曲”系列应用丛书。
《如意人生的100个箴言》，主要从快乐、富有、幸福、成功、健康5个方面给出了从方向到方法的100条操作建议。
《赢在职场的100个箴言》，主要从职场成功的理念、法则、步骤、习惯、角色等10个方面给出了从方向到方法的100条操作建议。
《经营管理的100个箴言》，主要从经营策略、领导艺术、人力资源管理、顾客管理、销售管理等方面给出了从方向到方法的100条操作建议。
谁能拥有生命中的智慧，谁就能拥有人生的明灯！
谨以此书祈愿：民众自立、民族自强、家庭和顺、社会和谐。
作者
2005年初春于滨城大连
第一部分：经营概述1经营成功的4大基本要素
明确的发展目标
能满足市场需求的产品/服务
畅通的渠道
制度
［特别提示］
明确的发展目标——成功等于实现预期目标，其他的都是注解。短命企业的一大特点就是只知道今天如何能够赚钱，企业的明天乃至后天是什么样的，很少去规划。
企业的发展目标分战略目标与战术目标两种。战略目标主要是指，围绕发展战略所制订的中长期发展规划。例如：《××公司10年展望》、《××公司3（5）年发展规划》、《××公司年度经营计划》。既要有硬指标（收入、成本、费用率等），又要有软指标（人员流动率、培训合格率等）；既要有量化数字，又要有实施重点（步骤、方法、预期值等）。
战术目标主要是指，围绕战略目标的实现，在不同阶段、不同时期、不同部门所要实现的各子目标及实施细则。例如：《公司市场部各大节日促销方案》、《公司人力资源部下半年人力资源开发培训执行计划》。战术目标的顺利实现，除了依靠正确的战略目标和对市场的周详了解外，操作性强的执行细则至关重要，重点有四：第一，相关方案的出台，要经过主要执行者的共同研讨与确认；第二，相关执行人的权责明确，用人正确；第三，对执行过程的现场督导；第四，对阶段性成果的检讨与论功行赏。
能满足市场需求的产品/服务——衡量一个企业能否打败竞争对手的标志，是其提供了比竞争对手更多、更好的能满足顾客需求的产品和服务。只有满足需求，才能占领市场。瞄准你所涉猎领域的行业领跑者，从中找出其劣势或工作盲区，将很可能是你的市场所在。因为行业领跑者的优势，不是你一时所能具备的，从其“软肋”下手，则最易成功！
畅通的渠道——对个人而言，努力靠自己，成功靠团队；对企业而言，努力靠团队，成功靠渠道——谁拥有了销售网络，谁就拥有了一切。这句话并不过分。企业决策层必须重视销售渠道的建设，一把手应亲自挂帅。切记，企业不光赢在品质，更赢在渠道，赢在终端！戴尔电脑的成功之道，就是其快捷完善的物流配送渠道和顾客信息个性化服务渠道。
制度——企业运营成功，说到底是三条线的流程管理，即人（员工与顾客）的情绪管理、物（品质、物流）的秩序管理和资金使用的有序化管理。这三条线的规范运转没有一样不需要制度来维护。
［应用参考］
年度经营计划
年度经营计划是一份能明确表达企业有能力提供一定数量的产品／服务，获得满意利润，并能获得相应支持的文件。一般来说，它包括五个部分：企业描述、产品／服务、市场、销售、财务状况。
一、企业描述
企业描述包括三个内容：
1?当前的业务现状如何？
2?你是如何经营的？
3?为何你认为会成功？
二、产品/服务
企业管理的重要一条，就是为顾客购买产品／服务赋予充分的理由——你提供的产品/服务能满足顾客的需求。
请回答下列两个问题：
1?你的产品／服务能给顾客带来的好处（特殊之处）是什么？
2?若无特殊之处，为何人们会购买？
A?方便B?种类齐全C?品牌D?独家经营E?其他原因
三、市场
企业成败取决于市场需求和期望的满足程度。营销是创造和保留顾客的过程。市场要求我们必须从顾客将买什么样的产品／服务的角度来考虑竞争。市场要求我们必须对目标用户和潜在客户进行分析，从而判断出属于我们的目标市场是否在增长，以及增长的速度是多少。
赢得客户的“四问”法则：
1?了解客户——客户遇到了什么问题？
2?找出客户购买动机——客户的需求与渴望分别是什么？
3?检讨你的产品与服务——是否达到并超出了客户的预期值？
4?客户开发策略——谁是我的真正客户？怎样才能找到他？
四、销售
在销售之前必须做的四件事：
1?明确提供了顾客所需的利益。
2?进行了详尽的市场调研。
3?分析了竞争对手（相对于自己的优、劣势）。
4?确认了产品真的已具备了竞争力。
考查你的营销策略的四个问题：
1?你的营销策略是怎样体现满足顾客需求为经营导向的？
2?你的营销策略是怎样体现你的成本领先优势的？
3?你的营销策略是怎样与顾客保持密切的良好联系的？
4?你的营销策略是怎样建立和维持与供应商的关系的？
五、财务状况
对以上四个部分的收支盈余及对相关资金运用的说明。
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七大经营原则之一
经营成败取决于重要顾客（人力资本与3A级客户）的数量与稳定程度。
第一部分：经营概述2经营成功的2个关键
定位准确
相应的人力资本
［特别提示］
定位准确——你在预期客户的头脑里如何独树一帜？这就靠定位。定位要从产品开始，这产品可能是一种商品、一项服务、一个机构，也可能是你自己，但是定位不是你对产品要做的事，而是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。这种定位不能仅仅站在传播者的立场来考虑，更要站在接受者的角度考虑。定位是一种逆向思维，它是经营成功的第一个关键步骤！
缺乏准确的定位是很多企业在市场竞争中的最大“瓶颈”之一。企业的失败很多是由于错误的定位或模糊的定位所致，反之亦然！例如：七喜在饮料市场反败为胜，这是因为其有准确的定位：七喜——最好的非可乐型饮料！
企业在抢占市场的进攻战中，应将火力集中在一个具体的目标上：在顾客的心智上下工夫，要在顾客心中创造出一个独有的心理位置，这也是广告的真正意义所在。只有是“第一说法、第一事件、第一位置”，才能让顾客难以忘怀，产生不易混淆的优势效果。这种与其他竞争对手的差别，不是单指产品的特殊功能，而是在实现品牌的差别。这样的定位一旦建立，无论何时何地，只要顾客产生了相关的需求，就会自动地想到这个特殊的品牌、公司及其产品，从而达到先入为主的效果。
普通老百姓可以忍受别人对他们说一些自己一无所知的事情（这就说明了“新闻”为何是一种有效的广告方式），然而，他们不能容忍别人说他们的想法是错的。改变人们想法的做法很可能是通往灾难之路——里斯与特劳特的忠告。
相应的人力资本——具有资本功能的少数一部分人，例如CEO、CFO、CHO等，主要是指职业经理人和技术创新者，是资本的要素之一。如果说人力资源是企业最重要的资源，那么人力资本则是该资源中的核心资源。如果说人力资源是一列火车，那么人力资本就是火车头。
人力资本的数量与质量决定企业这列火车能跑多快、跑多久，所以要认真对待人力资本。由于计划经济强调平均主义，市场经济强调差异化，因此，我们应清醒地认识到三点：一是能力差别决定分工差异；二是分工差别决定收入差异；三是收入差别决定收支水平差异。
［应用参考］
企业成功定位的五个关键
一、准确的自我分析
应用SWOT法从外部和内部两个方面分别找出所在企业的外部机遇和危机、内部优势和劣势，然后本着扬长避短的原则作为相关改进策略的制定依据。
二、找出目前理想的市场位置
根据自我分析及相应的市场调研，进行相应的市场细分，找到符合自己特点的市场，进而以明确的独特性进入市场。例如“白加黑”感冒药通过市场细分和调研，把感冒药分成早晚不同的白片和黑片，把利于睡眠的药片定为黑片，形象难忘，功能明确，独特的定位就自然容易形成。
三、透视自己的关键对手
兵法讲究“知己知彼，百战不殆”。以打败竞争对手为核心，才能更好地超越对手，进而实现顾客人群的最大化，通过学习竞争对手的优点，找到他的软肋之处，避其锋芒，攻其不备，更易成功。
四、保证足够的弹药——现金
千万别做钱所不及的事情，否则会在一片广阔的场地上建起一堆垃圾。很多好项目因没有相应的后续资金而半途而废，那就太可惜了。在资金有限的情况下，宁可在一个市场花过头，也比在几个市场都没有花够强。关键是先要取得一个点上的成功，然后扩大到线、面、体的成功。
五、确保战略的长期稳定性，确定战术的灵活多变性
目标刻在石板上（战略的稳定性）、计划写在沙滩上（战术的灵活性），对最终的结果要十分清楚，一定要上下知晓。与竞争对手竞争的方法可因人而异，因地制宜，正所谓“法无定法而贵在得法”。
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七大经营原则之二
顾客忠诚度来自于我们的不断关心！
第一部分：经营概述3战略成功的4个核心问题
真的能给顾客带来好处
竞争优势的来源真的坚实长久
真的具备在相应时期完成各项目标的资源
总目标及各阶段性目标的设定真的具有可行性和激励性
［特别提示］
真的能给顾客带来好处——战略的真正含义就是回答了企业是如何通过给顾客带去好处而获得利润的。为什么很多企业的战略没有实现预期的目标？除去执行的问题，就是战略的制订问题，即没有真的给顾客带来好处，或者说这种所谓的好处是企业的主观臆测，并非顾客真正想要的。只有比竞争对手更快更好地给顾客提供好处，才是制订成功战略的关键。
竞争优势的来源真的坚实长久——战胜对手靠优势，古称天时、地利、人和。在以品质作保障、品牌作先导的感性消费时代，顾客变得越来越讲究品位，这就需要企业必须具备特有的竞争优势，是始终如一的高品质，或者是真诚到永远的热情服务，等等。总之，这种优势的坚实长久度决定你竞争的成败。
真的具备在相应时期完成各项目标的资源——很多时候，人们构想一件事情是一回事，实际操作又是另外一回事，差距在哪里呢？在企业内部，有人的原因，有资金的原因，有技术的原因，等等。在企业外部，有政策性影响、有气候的影响、有竞争对手的影响。所以，我们在制订战略时，务必要把这些资源分析清楚，正所谓“工欲善其事，必先利其器”。战争需要强大的后勤补给线，企业竞争同样如此。
总目标及各阶段性目标的设定真的具有可行性和激励性——成功等于实现了预期的目标。这里面有两个关键点，一是总目标及各阶段性目标的确立是否具有可行性；二是执行者是否在用持续的激情不断尝试更好的方法实现各阶段性目标。第一点谈的是操作性的问题，目标过高或过低都不利于企业的发展，把握适度是关键。第二点谈的是持续性的问题，即在具体执行的过程中，如何贯彻决策的精神、方针、进度的问题。古有“重赏之下必有勇夫”的信条，今有“持续改进，论绩嘉奖”的价值观，所以建立奖惩机制是关键。
［应用参考］
关于总体战略的思考
战略的实质是回答如何成功经营企业。关于总体战略规划，企业决策者应思考如下问题：
1?目标客户群是谁？
2?顾客的需求有哪几类？
3?应做出哪些能满足顾客需求的事情？
4?目前做得好的方面及尚需改进的方面？
5?已有的核心竞争力主要体现在哪些方面？
6?可能会有的风险及防范措施有哪些？
7?组织架构是否清晰？
8?权责是否明确？不明确之处主要体现在哪里？
9?各岗位工作的操作规范是否标准？不规范之处主要体现在哪些方面？
10?企业的总目标是否明确？
11?企业的年、季、月度计划是否明确？
12?企业计划不明确或者执行不力的原因是什么？
13?战略是否真在为顾客着想？
14?为了实现目标，你必须让执行目标的下属看到个人利益的所在，你设立激励目标了吗？效果怎样？你准备如何进一步完善它？
15?为保证战略目标的顺利实现要建立一个系统，以协调各部门的一体化运作，贵企业是怎样做的？
16?审视一下企业内部的价值观有何不足？
17?评估一下当前的政治、经济、文化等外部环境对本企业的有利与不利的影响有哪些？
18?你是如何控制成本的？（合同的全面合理性、监督检查的自动性、具体操作过程的灵活性如何？）
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七大经营原则之三
品质决定一切，服务超越对手。
第一部分：经营概述4企业成功运行的4项基本政策
老顾客和骨干员工
产品/服务的创新
运行结构简化精干
良好的内部沟通
［特别提示］
老顾客和骨干员工——老顾客和骨干员工的数量和稳定度的不断增加是企业的首要资产。企业生存的最终目的就是资产的不断增加（利润的不断增加）。那么，又是什么因素在催化资产（利润）的增值呢？也是老顾客和骨干员工，他们在企业运营的一切要素中占据首位。由于所有的企业行为都是靠人来决策和执行，因此，是员工，尤其是骨干员工，在左右着企业的发展方向和速度。同样，新时代的客企关系，已不是普通的买卖关系，形成利益共同体是必然趋势。如何把潜在顾客变成准顾客、顾客、熟客，是永续经营的关键。提高他们忠诚度的方法有千万种，但说到底就只有一种：不间断的真诚关心！
张力夫修身教育三部曲→修心·修态·修能·打造强者人生0
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张力夫修身教育三部曲→修心·修态·修能·打造强者人生
产品／服务的创新——来自更好地满足顾客的需求，就像创新是民族进步的灵魂一样，创新更是企业永葆青春活力的关键。决定企业的每次创新成败的重要标志就是其能否更好地满足顾客的需求。一定要站在顾客的立场换位思考，使自己感同身受，绝不能仅凭设计者或企业单方面的自我感觉，否则就是闭门造车，拍脑门儿、拍大腿的主观臆断式决策只能换来惨痛的教训。
运行结构简化精干——组织结构如同人体的脏腑脉络决定人的健康一样，其运行是否顺畅决定着企业各大目标能否顺利达到。防止官僚化等僵硬停滞现象的出现，是组织管理的重点。轻装上阵，尽量降低不必要的人员成本，正所谓“一个和尚挑水吃，三个和尚没水吃”。
良好的内部沟通——努力靠个人，成功靠团队，沟通是管理团队的灵魂。求大同——团队的共同目标，存小异——个人利益取舍和不同的实现手段，是内部沟通的基本原则。决策前的相互商量，执行中的相互提携，产生结果后的相互理解是基本的行为准则。
［应用参考］
如何做好政策的制定与执行工作
政策，作为一定时期内相对稳定的指导思想，要体现出方向性、连续性和可操作性的特点。方向性是指政策的战略作用，可操作性是指政策的应用作用，连续性则是保证企业稳定发展的需要。
一、政策制定阶段的四个“比较”
1?与行业领跑者的相关政策进行比较。
2?与自己企业昨天的相关政策进行比较。
3?与自己企业内部的不同意见进行比较。
4?与局部实验阶段的相关结果进行比较。
二、政策执行阶段的四个“必须”
1?正式执行前全体执行者必须统一思想，统一认识。
2?执行者的责、权、利及相关工作进度、工作结果等衡量尺度必须清晰。
3?执行中必须有领导者的现场督察。
4?不同阶段的执行结果必须得到及时的反馈与改正。
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七大经营原则之四
建立共同愿景，打造一流团队。
第一部分：经营概述5企业持续发展的4种必备力量
核心竞争力
企业文化
名牌战略
人力资本
［特别提示］
核心竞争力——作为一种获得客户忠诚度、让客户满意的能力，直接决定竞争的结果。全球化的竞争促使企业将所有的力量专注于核心竞争力。具体地讲，核心竞争力是：特别的工艺、技能；被客户认为是独特的；可以为多个市场使用的；经过时间验证的；竞争者无法模仿或很难模仿的。没有持续的核心竞争力，就没有持续的竞争优势，从而就失去了持续的利润。
企业文化——作为一种组织文化和一种先进管理理论，具有统一思维方式和行为方式、调节企业内部矛盾与冲突、支持员工满足自我实现和创造独特企业形象的作用。在企业持续发展的过程中，企业文化不仅在物质层面、制度层面，而且在精神层面将发挥不可替代的作用。例如，核心经营价值观对企业发展的导向作用，企业精神、使命、形象对员工的激励作用，行为规范的约束作用等。
名牌战略——名牌产品是高质量、高信誉、高知名度、高市场占有率、高效益的产品。它可以为企业带来持续、可观的经济效益和社会效益。企业实施名牌战略，要以高质量的技术标准为基础，以品种（技术）创新能力为后盾，以能满足发展的消费心理为前提，以一流服务作保障，以特色的形象识别设计为包装，以持续的整合行销为传播手段。
人力资本——作为企业所有策略的谋划者和执行者，人力资本素质的高低和数量的多寡将决定企业的发展速度，正所谓“火车跑得快，要靠车头带”。
［应用参考］
世界著名企业衰退的3大原因
企业的衰退，究其原因，不外乎是因为经营者、经营政策和管理技术上的问题所致。分述如下：
一、经营者的问题
经营者的问题出现在一些家族经营者身上居多。这类经营者虽有创业的干劲，但因学识及经验有限，不能有效活用人才；又因采取单帮式的经营，无法确立经营方针，导致盲目行事；由于高阶层的指挥系统常易形成两驾马车或者三驾马车的现象，命令指示常会出现分歧，令从业员工无所适从；加之经营者管理能力未能增强，家族意识的观念颇重，阻碍了优秀人才的发展；也不愿建立健全的会计制度，借以逃避捐税；忽略资本的积蓄；盲目扩大产销，毫无计划管理，如此等等。
二、经营政策的问题
许多企业由于未能制定基本的经营方针，从而也无法作出长期计划及年度计划。加之用人费增加率＞销货增加率＞附加价值增加率＞利益增加率，以及未能扩大市场占有率，积极培养企业竞争的意识，以致企业发生成长力的衰退症。由于缺乏经营的应变能力，企业本身未能实施产品开发战略，及多元化、专门化、共同化、系列化等具体措施，企业也就无从针对低劣的夕阳产品及服务加以整改、创新，最终导致商业利润的丧失。
随着产销规模的日渐扩大，资金需求日益增加。而经营者却不以增资及蓄积利益来充实自有资本，改善财务结构；仅以借款的增加来满足资金的需求，致使利息负担沉重，从而减少了利益的累积，这都是企业缺乏财务方面的经营政策所引起。此外，对于生产管理的订单政策、销售途径的绩效分析、薪资及人员政策、整体经营策略的运用等，均缺少明显具体的指示，任其自然而茫然地行事，导致士气低落，经营绩效不明显，致使成长力衰退。
三、管理技术的问题
目前企业经营所产生的管理病状，大致可分为管理贫血症及管理分裂症两大类。所谓管理贫血症即为企业处于无管理状态，一切管理制度均呈百废待兴的现象，因而组织结构中并不具有综合企业机能，以致目标管理的推行，经营方针的执行，部门独立盈亏的计算，预算制度的施行，工作绩效的评价及追踪等措施均未实施。而所谓管理分裂症即为企业虽已建立各种的管理制度，诸如长期计划、经营目标、销售管理、生产管理、品质管理、成本管理等的方案，但由于组织过度细分，本位主义盛行，内部横向联系的机动力大为丧失，导致管理的损失很大，诸如生产方面，由于高价购入不当的资产，发生不良产品损失与现场损耗增加，作业效率与设备利用率大为降低，致使经营业绩恶化，成长力受到很大的损害。
以上三大原因在各企业中有轻有重、有多有少，但都应引起企业管理者的重视。
［特别赠送］
七大经营原则之五
持续改进，论绩嘉奖！
第一部分：经营概述6提高企业竞争力的5个步骤
优化资源配置，成立行业集团
重视“三新”开发，强化技术管理
提高质量与服务水准，超越对手
配备精干的组织人员，高效管理
加强企业文化建设，强化竞合意识
［特别提示］
优化资源配置，成立行业集团——因为企业通常需要面临来自市场的两大竞争阻力，一是国外大企业的竞争阻力，他们凭借强大的综合实力不计成本地抢占市场份额；二是国内中小企业求生的降价高潮。因此，企业必须通过加强企业内部成本控制，优化资源配置，形成自己的价值优势。降低成本不是放弃产品质量，是在提高产品质量基础上的避免浪费最大化。另外，企业还要大胆运用兼并、收购等资本运营手段，建立行业集团，充分利用各种集中的市场资源尽快实现集约化经营，促使企业超常规发展。
重视“三新”开发，强化技术管理——“三新”开发是指新产品、新技术、新工艺的开发。企业只有不断地搞好“三新”开发工作，才能适应不断变化的市场，满足不同消费者的需求。加强技术管理，加大技术改造力度是关键。要想成为行业领头羊，是不能没有自己的科研部门的。企业应当以科技为基础，加大对科技的投入。
提高质量与服务水准，超越对手——质量和服务是产品的两个根本因素，是企业生命线的两大支柱。实现“零缺陷”管理法应当成为企业重要的工作目标。在质量保障的前提下，健全服务网络是当务之急。售后服务现已成了决定消费者购买的一大因素。有了服务和质量保证，企业还要密切关注竞争对手的动态，及时调整相应战略、战术，实施有针对性的营销举措，早日实现跨越式发展。
配备精干的组织人员，高效管理——建立高效、精干的组织结构是市场竞争和企业发展的需要。为了实现对各个职能部门的高效管理，对无效的部门和环节要坚决压缩和淘汰。企业只有轻装上阵，才有可能取得市场竞争的每一场胜利。
加强企业文化建设，强化竞合意识——企业在增强企业凝聚力的同时，还应大力提倡竞合意识，即对外竞争，对内合作；与己竞争，与人合作的风气。通过倡导这种以竞争促发展，以合作助发展的文化意识，使整个企业的每位员工都要在市场经济这一强者经济的浪潮中共同前进。还要通过培养“资产类员工是企业第一资本，负债类员工迟早被淘汰”的危机意识，促使员工适应你追我赶的开放式的用人机制，使人员可上可下，可进可出，真正做到人尽其才，从而带动企业快速发展。
［应用参考］
带着一项使命，执著狂热地去干
——3M公司的创新绝招
早在1922年，3M公司的发明家奥克依为了扩大主要产品——砂纸——的销售额费尽了心机。他异想天开地想把砂纸作为刮胡刀刀片的替代品，让男士们只要用“砂纸”在下巴轻轻一擦，胡子便全被蹭掉而不必冒被刀片划伤的风险。
这个离奇的想法只能出现在3M公司，并且只有3M公司才能宽容这种想法。奥克依虽然没有搞出擦胡子用的砂纸，但他却从中启发研制出了耐水砂纸。这项产品被汽车制造业广泛使用，成为3M公司的第一个拳头产品。
无论做什么事情，只要带着一项使命执著狂热地去干，就准能成功。3M公司锐意创新，具体体现如下：
第一，3M公司不轻易扼杀任何一个设想。如果一个设想在3M各部门都找不到归宿，那么设想者可以利用15%的工作时间来证明他的设想是成立的。这是3M公司的规定。最典型的例子是眼下无所不在的不干胶贴纸，这是弗莱忙里偷闲发明出来的。起初，弗莱只是想找一个使书签不再从他那本赞美诗集里掉出来的办法,结果却导致了这项发明。不干胶贴纸现已成为3M公司的主要产品，年销售收入在3亿美元左右。
第二，3M公司能够容忍失败。鼓励员工进行更多的试验和冒险，这样新产品成功的机会就多了。企业主管是创新的后台。“只有容忍错误，才能够进行革新”。
第三，3M公司设立不同凡响的新事业开拓组。小组所有成员都是自愿来参加的，这与指派成员效果大不相同。新事业开拓组具有高度自主权。其具体做法是：把小组全体成员当作一个集体来委派任务。产品投放市场，小组成员也随之跟进，只要小组达到公司的绩效标准便可得到奖励。即使小组没有搞成功，公司也会保证小组成员原来的职位和待遇。
第四，3M公司有独特的奖酬制度。个人参加一项新产品的开发，他的职务和薪酬，将会随着他发明的产品销售的增长而提升。例如，当一位基层工程师开发的产品当年销售额达到100万美元时，产品就成为成熟产品；当年销售额增加到500万美元时，这个产品组就会变成一个独立的产品部门，他就可担任部门经理。对于那些不想当经理的科学家则应另有重奖。
［特别赠送］
七大经营原则之六
日事日毕，日清日高！
第一部分：经营概述7超越竞争对手的4个要素
品质
服务
价格
形象
［特别提示］
品质——永远不要忘记是哪些要素在帮助企业走向成功，使企业更具有活力，它们决定了你处于什么样的经营环境当中！品质如同战场上的武器设备，再好的进攻计划，再高涨的战斗士气，若武器弹药不入流，有可能打赢吗？品质是打败对手、赢得顾客认可的前提，它包含产品品质、管理品质等。
服务——是竞争的重要手段和有效途径。谁能提供顾客意想不到的愉悦，谁就提供了一流的服务。
价格——顾客最敏感、对手最在意的一种竞争手段。当然，用多了也是最乏味的。
形象——社会形象、产品形象、服务形象、员工形象、管理形象、公关形象、环境形象等都是获得顾客差异化认可的重要标志。更专业、更温馨、更快捷是使顾客满意并区别于竞争对手的三大形象特点。
［应用参考］
竞争比的是智慧和策略
——松下公司战胜对手的3点策略
一、集中力量，攻占一点
20世纪40年代末至50年代初，松下资金、技术力量不及日立、东芝等公司，但松下公司认为集中有限的人力、财力握成一个拳头打出去，坚持发展家电工业的方向比较有力。采用这种战略后，松下逐渐在家电市场上占据了有利地位。当东芝、日立、三菱等公司急忙转向家电时，松下已稳固了它在日本家电行业中的王位。
二、把握时机，以求一逞
1953年至1957年是日本黑白电视机的导入期，松下公司暂时按兵不动，伺机待发。它悄悄地干着两件事：一是抓紧时机，对刚投放市场的各家电视机进行实地剖析，收集市场的反映，加以改进与完善；二是积蓄力量，投资购买新设备，修建新厂。1959年，日本电视机普及率达到最高峰，松下的新工厂加班加点，而三菱、东芝大梦初醒，匆忙投资建厂，却只争得成长期的一片落日余晖。
三、加强开发，后来居上
日本索尼公司经过反复研制，1969年研制成世界上最小的家用小型录音机。松下电器公司却后来居上，原因何在呢？
一方面，在这一争夺战中，松下注重产品的生产技术研究。松下公司的生产技术研究所，其任务不是开发新产品，而是研究怎样把产品多、快、好、省地造出来；另一方面，松下录像机的样机开发由松下中央研究所负责，样机完成以后，一切都交给生产技术研究所去做。而索尼公司由于忽视了生产技术研究，结果使自己落后于松下。
［特别赠送］
七大经营原则之七
知己知彼，百战不殆！
第一部分：经营概述8唤醒市场的3招
卖理由
树概念
讲故事
［特别提示］
卖理由——告诉顾客购买的好处。例如“再贫不能贫血”等。
树概念——当用来引导市场消费趋势时，“金利来，男人的世界”之类的宣传语就能取得好的效果。
讲故事——介绍产品的由来、典故和历史渊源，激发顾客的好奇心和购买欲望。
［应用参考］
投其所好的营销方法
——米勒啤酒的市场策略
“投其所好”在商业经营中的运用，多表现为产品贴近顾客的形象。
美国的米勒啤酒公司对啤酒的消费市场作了大量的细致的调查。在调查中，他们发现，啤酒的最大消费者是年轻人、男性，尤以蓝领工人居多。
由此，米勒啤酒公司确定了市场目标，设计了一个旨在吸引蓝领阶层的营销策划宣传方案，对蓝领工人大加赞赏，把他们描绘成健康的、干着重要工作和充满自豪的工人。主人公是一群豪爽、大度的工人。他们在酒吧里边喝米勒啤酒边阔谈一天的工作成绩。在传播媒介的选择上，米勒啤酒公司选择了体育节目，这是工人们最喜爱的。该电视片播出的时间全部集中于体育节目时间。很快，喝米勒啤酒作为一种蓝领工人的文化方式被人们所认同。在仅仅一年多时间里，米勒公司市场的占有率由第8位上升到第2位。
米勒啤酒的成功秘诀就在于它以完整而生动的形象将产品打进了以蓝领工人为代表的消费者的生活中。喝米勒啤酒被描绘成蓝领工人生活中的不可或缺的一部分，甚至成为生活方式的代表。这一完整的形象使人一旦接受便很难改变。
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知人善任的九大建议之一
军队中的一些长官之所以会赢得士兵的尊重，是因为他们在自己的需求得到满足之前，首先注意到的是下级的需求。如果上司总是把下属的需求放在第一位，他们就会尽全力为上司工作。这就是军队中的士兵为什么在关键时刻与上司至死相从的原因。
第一部分：经营概述9影响收入的3个要素
服务的对象
服务的人数
服务的品质
［特别提示］
服务的对象——你的顾客是谁，他们是否有足够的购买力。换句话说，你是否有足够的理由说服和赢得顾客。有需求的满足才可能有市场的产生，而这些服务对象的消费能力是有差异的。反过来讲，你要清楚你要把这个产品卖给少数的有钱人，还是多数的低收入消费者？
服务的人数——量大才是致富的关键。
服务的品质——如同高楼的地基，产品质量、服务质量、管理品质决定着企业在市场中的“抗震性”。
［应用参考］
ＧＦ公司的4个针对性营销策略
ＧＦ的大众食品之所以能在竞争异常激烈的食品市场上占据大量的市场份额，并成为美国最为成功的巨型食品企业之一，在很大程度上归功于如下措施：
一、创造商品快速储运法
食品如果在商店存放几天卖不出去，吃起来就没味道或变质。GF在美国建立了２５个食品储运站。每一个食品店预计当天需要的商品量，食品储运站就根据需求将商品送去。这样就可以减少每个食品店积压的食品量，提高食品的新鲜度，而且还有一个好处——减少资金的积压。
二、替消费者节约每一个铜板
ＧＦ根据各商店订货的情况，把需要配送的各类货物详细加以分类，以统一的规格来进行包装，并选择容量相当的车辆，刚好装满一车。这样一来，平均每辆车的运费可节省２５美元。按美国各超级市场的行情，平均纯利率仅１%。要赚２５美元，就要销出２５００美元的商品。GF把想尽办法节约下的开支，不是装到个人腰包里，而是降低商品价格，以增强商品的竞争力。
三、迎合家庭主妇的心理
GF经常观察美国家庭主妇们平常喜好的心理倾向，充分利用好充斥于电视节目中的商品包装的“镜头”。因为现代市场竞争中，商品包装技术本身就是最好的广告宣传。
四、抓“金蛋”产品
ＧＦ公司的２５０种商品，就像是２５０枚棋子。在商战中，每一枚棋子的用途是各不相同的。真正有用的、强有力的棋子只不过数十枚而已。从获取利润的价值观念出发，一方面要生产齐全的商品，另一方面又要选择好自己的拳头产品。要抓紧“金蛋”产品，这关系到公司的命脉。
以上这些措施收到了显著的效果：ＧＦ的业务增加了2倍，纯利增加了３倍，创下了增长速度的记录。
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知人善任的九大建议之二
与你的下属打成一片，让他们了解你的习惯和作风。给他们创造更多的机会让他们说出心里话。多鼓励他们这么做，这是使人心灵相通的最佳方式。经常和他们谈心，了解其内心想法，这样就会对他的有关要求有所准备，从而可以防患于未然。
第一部分：经营概述10倍增利润的3个方法
增加顾客的人数
增加顾客的消费频率
增加顾客的每次消费额度
［特别提示］
增加顾客的人数——这是倍增利润最重要的一个方法，顾客的人数决定你的收入额度。增加顾客人数的方法，至少有15种：宣传单、电话推销、聘请业务员、广告、批发商、设立专柜、开ＯＰＰ说明会、杂志、报纸、电视、广播、公关活动、出书（录音带）、人员直销、网络直销等。
增加顾客的消费频率——主要依赖于顾客忠诚度的建立。方法很多，根本途径却只有一条：加强联络，不断关心顾客。
增加顾客的每次消费额度——取决于新增产品和推出捆绑式促销法。
［应用参考］
企业要取得适当利润
松下电气公司曾提出口号：“获得适当的利润是对社会作出贡献的极好报酬。”从创业开始，松下职工就信奉“企业没有利润就是对社会没有贡献的证据”，“取得适当的利润是企业得到社会承认的证明”的企业哲学。所谓适当的利润是指经常性销售利润率保持在10%左右。
最近，松下的经常性销售利润率保持在7%左右。这说明电气行业的竞争已达到何种激烈的程度。松下的领导人为了尽快将利润率提高到10%，开始使用经常性销售利润率来评价各事业部的工作。
松下公司规定，其事业部的经常性销售利润率分为A、B、C、D四级。A为9%以上，B为6%～9%，C为4%～6%，D为4%以下。
A、B级在平均线以内，没有什么特别的问题。C级以下便为警告段。C级、D级证明企业已患大企业病，需要从根本上采取提高收益的措施了。
为什么说销售利润率的提高至关重要呢？这是因为经营效率的提高、成本的降低、生产能力的提高等体现企业活力和质量的指标均包括在销售利润率之中。
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知人善任的九大建议之三
把怒气强咽下去，并把它忘掉是上策。特别是你急于要训斥某人而他正应受到训斥的时候。与人打交道绝不是一件容易的事，在出于义愤而大发雷霆之后，你办事的效率就会大大降低。强压怒火是很难做到的，但这样做会有很多好处。在发火的时候，别作任何决定，等到第二天再说，那时也许会对该事有了新的认识。可以考虑在纸上痛骂，然后再把纸撕掉。
第一部分：经营概述11人本企业的3个特征
信任与纪律约束并存
建立学习型组织
建立人企合一的目标
［特别提示］
信任与纪律约束并存——文武之道，一张一弛。
建立学习型组织——使企业具备持续的自我更新能力，也是企业持续动力和优势的真正来源。
建立人企合一的目标——将企业目标与个人目标紧密结合，最终达到完成企业目标即完成了个人目标的效果。
［应用参考］
摩托罗拉的自我与民主管理模式
一、实行职工自我管理
摩托罗拉公司为了提高劳动生产率，逐渐摸索、实行了一套职工自我管理制度。在各个生产环节组织工人小组，由工人实行自我管理。在工人小组中，制定预算、控制存货和增减人手等事务，都由工人自行决定。
实行职工自我管理加强了工人的责任感。结果，职工缺勤率仅为2?5%，远低于其他公司。公司供电站的一场事故曾使油漆车间的冷却供应中断。一个工人维修小组为修理供电站，连续工作了３６个小时。这说明，实行职工自我管理加强了工人的奉献精神。
二、开放讨论的民主管理
通过公司内部的公正辩论来寻找改进公司业绩的方法。摩托罗拉公司自从成立以来，一直以改革为经营理念，即自愿地改进技术和管理。“开放讨论”被证明是减少失误的有效方法。
公司大力鼓励各级同事在公开场合发表意见，而任何员工若感觉支持不足，可递交意见书给其上级主管审阅。他们的管理层从不回避矛盾，并能正确处理，故开放的气氛很浓厚，员工活动的时间很多，自然能促发了更多的创新。
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知人善任的九大建议之四
不管你的下属表面上多么谦恭温顺，他们也是人，也对与自己利益相关的事非常敏感，也盼着自己能当上老板。记住，他们是和你一样的人，别把他们当作机器或当成一个可以任意摆布的棋子。别把下属当作阿斗：事无巨细，事必躬亲，大包大揽。教育、培养员工，这才是领导者的职责和任务。
第一部分：经营概述12营销的5个常用步骤
全方位市场细分
全方位情报分析与市场调查
全方位产品组合
全方位信息传播
全方位促销
［特别提示］
全方位市场细分——找到你的顾客群。
全方位情报分析与市场调查——找到顾客需求。
全方位产品组合——找到能真正满足顾客需求的产品。
全方位信息传播——找到快速广泛地告知顾客你的产品特点的途径与方法：广告、公关等。
全方位促销——找到快速促使顾客购买的方法。
［应用参考］
麦当劳的营销计划
近年来，世界连锁店由于实力雄厚，加上各加盟者的支持，往往财大气粗，营销计划费用相当惊人，而麦当劳就是其中之一。
连锁店如何运用这庞大的营销计划费，使之发挥最佳效益呢？下面介绍麦当劳的一套行之有效的组织方式，这就是营销计划基金会。
为了使连锁店的营销计划支出能得到统一管理，同时又能积极发挥各地的个性，麦当劳于1967年设立营销计划基金会。这一基金会分成全国性基金会和地方性基金会，决定营销计划与预算。麦当劳的营销计划基金会有如下特点：
一、形成独特的营销计划宝库。基金会一年内两次邀请地方营销计划公司共同制订未来的营销计划和策略，计划公司共有65家。每一家地方营销计划公司都希望制作出成功的营销计划，从而获得总公司的青睐而进入全国性系统，结果总公司等于有65家营销计划公司争相为其工作，从而创意源源不断。
二、集中计划和统筹管理。基金会将未来一年分成８～10个营销计划期，这些营销计划与全国的营销计划相配合。在每一期开始之前，总公司营销部门寄发一本蓝皮书给地方营销计划基金会，通知营销计划细节，并要求它们于某日前答复是否参加。这样有利于步调一致，全盘发动营销攻势。
三、发挥地方的决策权。由于麦当劳的营销计划经费是各店上缴的部分经营利润，所以各店均对整个营销计划预算有影响力，而最具影响力的便是全国营销计划基金会。该会共有60位理事，31位是连锁店股东推派的代表，29位是麦当劳公司地方经营高手。理事投票时，各连锁店股东可投一票，每一经理投半票，所以全国营销计划基金会的决策权最终还是控制在加盟者手中。
四、有固定的决策程序。基金会一般3个月开一次会，投票通过每一笔全国性营销计划经费预算，每一次会期3天，像议会审查法案一样，严肃认真地讨论和投票每一个营销计划方案。其中，营销计划节目品质，节目预计的收视率，营销计划成本等营销计划细节都会在会中被提出供各代表投票表决。
五、除全国营销计划基金会外，还有167个地方性营销计划基金会。在雇用、预算、审核上，地方经营计划基金会均有否决权，如果他们不喜欢总公司制作的营销计划，也可以决定不用它。
介绍了连锁店的营销计划组织后，我们再来看看连锁店的营销计划策略。
首先，通常有一位代表人物作为其营销计划的灵魂。麦当劳叔叔便是麦当劳的营销计划代言人。他是一个深受儿童喜爱的小丑形象。麦当劳还把其各种产品模拟成人，如汉堡神偷、吉士汉堡市场、巨无霸警长、奶昔小精灵等，这也是麦当劳目前在全美７岁以下儿童速食市场中占有42%市场的奥秘。其他快餐连锁店也均有其代表人物，如肯德基有山德士上校，汉堡王有“神奇的汉堡王”，温娣有可爱的小女孩。
其次，根据市场定位制订营销计划策略。成人构成了美国总人口的42%，但在麦当劳的食品销售额中只占23%，年龄在15岁以上的青少年构成了麦当劳销售总额的20%，其余57%由年龄在16岁至34岁之间的青壮年构成。因而麦当劳将营销计划对准青少年是颇具匠心的。又如位居美国快餐连锁店第三位的温娣快餐店，为了与麦当劳竞争，提出了“没有腌黄瓜，没有调味料，随你用什么，也没有孩子”的营销计划口号，这一竞争性定位吸引了许多成人。温娣还有一个著名的营销计划便是“牛肉在哪里”？道出了温娣产品——汉堡中含有较多牛肉的特点（产品定位），同时又攻击了麦当劳汉堡的弱点，使温娣的营业额一度陡增26%。
最后，根据市场定位制订营销计划中的媒介宣传计划。连锁店的各分号处在不同的地理位置，为了使营销计划有着最大到达率和暴露率，在制订营销计划策略时还必须有一个切实有效的媒介计划，使营销计划预算在报纸、杂志、电视、广播、户外等媒介上合理分配，从而使各种媒体相互补充，相辅相成，使营销计划发挥最大的促销效果。
以下仅以某一年度麦当劳公司营销计划费用支出情况为例，加以说明。
总公司营销计划支出（单位：1000美元）：162909?8
报纸（%）：—
杂志（%）：0?5
电视网（%）：57?8
地方电视台（%）：36?8
广播（%）：1?3
地方广播（%）：1?1
户外（%）：2?5
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知人善任的九大建议之五
如果你抱怨员工没有创造性，首先要扪心自问，你采取了什么措施去鼓励他们？有人提出建议时，你是否讥讽了他？有人进行创新而遭到失败，你是否痛击过他？创造性是枝嫩芽，你不精心培育，绝不会结出果实。别人想到你征求了他们的意见，会感到满足。别以为自己是领导或知识渊博而凌驾于别人之上；别认为只有你自己才能想出改革高招儿，只有你才是举世无双的超人。千万别凌驾于别人之上。
第一部分：经营概述13营销的6个竞争策略
速度
渠道
形象
占位
服务
整合营销传播
［特别提示］
速度——２１世纪是速度取胜的时代。营销与其说是赢得顾客，不如说是打败对手，谁占领市场谁就是市场的赢家，“第一大于最好”。
渠道——人体吸收的营养只有通过动脉及毛细血管才能真正吸收，企业的产品／服务再好，若没有相应的渠道，也不能实现。除了自己做、与人合作，渠道外包也是一个不错的思路。企业应该只做自己最擅长的事。
形象——让顾客把你与其他竞争对手区别开来的标志。
占位——有四个准则：起个响亮的好名字，定位准确，掌握对手和消费者的信息，善于开展公关促销活动。
服务——作为重要的一种竞争策略，它的出发点是从顾客的角度来要求公司的工作达到某一标准。为此，公司首要的工作是充分了解顾客，了解他们是怎样的人？有何需求？对什么感兴趣？什么力量会驱动他们不断购买？怎样做才能使他们更满意？其次，公司还要细分顾客，进而建立一个以顾客为中心的服务结构，倡导以服务业绩和顾客忠诚度为主要奖励指标的企业文化，因为企业核心竞争力就是获得顾客忠诚度的能力。其中，服务恰恰是关键。
整合营销传播——现今的营销核心已从交易走向了企业与顾客间的关系建立。在这个互动的过程中，只有整合各种传播工具，才能更好地感受顾客、提高市场反应速度，从而更好地建立更忠诚的客企关系。
［应用参考］
英特尔公司的成功经验
1?以客户为中心。
2?对变化要有充分准备。
3?发展个性化内容。
4?测试连接。
5?自动授权。
6?提供全球支持。
7?设计架构。
在我们国家大力倡导电子商务的今天，我们是否也应当借鉴英特尔公司的这些经验呢？
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知人善任的九大建议之六
作为一名上司，你的目标是什么？显然是要领导，目的是为今后更好地工作。做好工作的重要途径之一就是要及时当众赞扬并且看到别人的优点；批评人，则应在调查的基础上，在背后单独给予教育。
第一部分：经营概述14企业做不大的4大原因
管理者自身素质不高
班子建设不和谐
制度不健全
企业文化不好
［特别提示］
管理者自身素质不高——具体表现在急功近利、刚愎自用、爱慕虚荣、故步自封、见利忘义、不愿学习。
班子建设不和谐——要么是岗位设置不合理，例如设立不必要的副职岗位；要么是职责的划分不清晰，造成职权交叉与重叠；要么是权责不匹配。最伤脑筋的是个别人的过分权力欲望。
制度不健全——一是组织制度不严密，二是管理制度不清晰，三是产权制度不清晰，四是主要人物的消极影响。
企业文化不好——上级表现：越级指挥、喜欢下属打小报告、喜欢被吹捧、唯我独尊、不尊重别人意见等；下属表现：送礼第一、领导脸色第一、越级汇报、扯皮推诿、部门本位主义、合作意识差。
［应用参考］
法国碧绿液矿泉水化解危机的三板斧
法国碧绿液矿泉水作为法国矿泉水的象征，曾被美国食品及药物管理署宣布“长期饮用碧绿液可能致癌”的消息，依据是经抽样调查发现碧绿液中含苯量超过规定的2至3倍。“法国碧绿液这一名牌要倒了！”几乎所有人都这么认为。
面对这种情况，一般公司的做法是收回不合格的产品，并公开向消费者致歉，以求大事化小，但再想使品牌恢复原来的声誉，则难比登天。碧绿液公司的决策层却使出了三板斧的绝招：第一，公开宣布就地销毁已在国外的1?6亿瓶矿泉水，并以新产品抵偿。第二，宣布造成这一事件的原因不是水污染，而是人为因素。这一消息安定了人心。第三，大做恢复信誉的市场宣传工作。这三板斧使碧绿液非但没有滞销，反而出现了抢购风潮。
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知人善任的九大建议之七
无事生非和怨言往往出自那些工作量不足的人，不管人们是否已意识到，大多数人必须有事干时才感到愉快。事情往往是这样的，你干的活儿越少越不会感到满足。因此，尽量少雇用工作人员会比多雇些人要强得多。
第一部分：经营概述15企业做大的3大基本战略
名牌战略
顾客满意战略
ＣＩ战略
［特别提示］
名牌战略——关键要打好4张牌：品质、成本、服务、企划。
顾客满意战略——这是企业的最高宗旨。通过顾客满意战略为企业创造最大的价值，进而实现利润的最大化，是企业永续经营的源泉。
实施顾客满意战略的7个关键：
1?正确认识服务的含义——提供意想不到的愉悦。既有形，又有心。
2?把顾客需求列为经营思考的前提。
3?提供差异化的服务。
4?建立企业流程全员服务观。每个员工都有责任接待好每个顾客。
5?把顾客逐步由陌生人过渡到熟客→朋友→“情人”。
6?建立服务业绩奖罚机制。
7?建立服务业绩交流学习机制。
CI战略——这是企业从内到外的“装饰”与“美容”，它包含三个系统：理念识别系统（ＭＩ）——经营方针，经营理念等；行为识别系统（ＢＩ）——市场调研、产品开发、公关活动、员工基本行为规范、教育培训等；视觉识别系统（ＶＩ）——包括标志、标准色、标准字及相应的应用系统，如环境的设计统一化、办公用品、员工制服、包装物、交通工具、标志性提示牌等。
［应用参考］
把主业做精、做强、做大
世界著名企业在经营中所采取的谋略，不外乎两种：一种是从外部变革走多元化的道路；另一种是从内部变革，实施“归核战略”。所谓归核战略，简单而言，就是要求企业集中资源，培育核心能力，大力发展核心主业，把主业做精、做强、做大，走集约化道路。这包含三个方面的内涵：
第一是核心能力。可从三个方面来辨别企业的核心能力：企业是否具有进入多种市场的潜力；企业的最终产品是否为客户的利益作出重大贡献；企业是否很难被竞争对手所模仿。一般而言，核心能力主要是指企业的技术优势、人才优势、管理优势、产品优势、品牌优势、企业形象优势等。
佳能公司的例子很具有代表性。佳能主要经营照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、扫描仪等。这些产品在全世界范围的竞争非常激烈，可佳能公司却能独树一帜，关键在于它在不断的发展过程中，苦心积累和培育了核心能力：精密机械、精密光学、微电子与激光这类核心技术。
第二是核心主业。所谓核心主业，是指在企业所有经营领域中占据主导地位的业务，是企业的骨架。一般构成企业的核心主业，最起码应具有两个条件：一是该业务的营业额占企业总额的比例不低于30%，一般应达到35%~40%；二是该业务在同行业的市场占有率不应低于25%，在同行业中至少应排第三名。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想象的。核心主业就好比企业的重心，重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场的大潮中站不稳脚跟。
第三是归核战略与多元化战略并不冲突。从表面上看，归核战略与多元化战略是矛盾的两个对立面。其实，归核战略与多元化战略并不冲突。多元化战略是企业不断壮大发展的必由之路，而归核战略则是企业实行多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前走多元化道路，只能是盲目的多元化，其结局必是失败。
在主业清晰的情况下，哪怕是小产品，只要一以贯之，不断创新，也能发展成世界级大公司。如美国吉列公司凭借一把剃须刀，麦当劳公司凭一只汉堡包加薯条，可口可乐公司凭一瓶饮料，宝洁公司凭一瓶化妆品而进入世界500强行列。
在强调企业要突出主业时，并不排斥特定条件下的多元化。这里有三种情况：一是产品系列化。这种产品相关性、资源共享性很强。二是开拓新领域的需要。当主业市场容量有限，且市场占有率已相当高时，扩展的机会成本很高，在这种情况下，就需向新领域延伸。三是根据企业的发展战略，有必要退出某一业务领域，选择新的发展方向，借以调整主业。
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知人善任的九大建议之八
有效的群体协作，并非完全依仗于某个出类拔萃的人才能扭转乾坤，即使是一些平庸之辈做到了配合，也能获得成功。在群体协作中，领导的态度至关重要，热衷于指使下属的领导很难成功。人们一旦认识到领导愿意帮助他们，他们就会积极进取。
第二部分：管理概述16管理的4个著名定义
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制
管理就是激励员工的行为动机，调动人的积极性
管理就是决策
管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里能够有效地完成既定任务
［特别提示］
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制——“经营管理之父”法约尔提出了著名的“十四项原则”：分工明确、权利与责任、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、薪酬合理、集权与分权恰当、保持管理等级链、人与物的各得其所、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
管理就是激励员工的行为动机，调动人的积极性——行为科学理论的代表人物梅奥提出了人是“社会人”的观点，强调金钱并非是刺激员工积极性的唯一动力，人与人之间的安全感、友情、归属感，也是非常重要的因素；提高士气，也是提高生产效率的关键。该理论纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足。
管理就是决策——决策理论学派的代表人物西蒙认为，管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的。决策是管理者的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。
管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里能够有效地完成既定任务——西方现代管理理论学家孔茨认为，企业管理的重心已经从强调内部管理，转移到如何增强企业对外界环境的应变能力和自我调节上；企业管理的主要方面，已经不再是单纯提高企业效率和降低成本方面，至关重要的是如何系统地适应多变的经营环境。
［应用参考］
北京松下公司的事前管理策略
北京松下有两句口头禅，一句是“制订一份好的计划就意味着工作完成了一半”；另一句是“什么是管理，执行计划就是管理”。公司对管理职员考核有5条标准，其中一条就是考核其是否具有制订计划的能力。每年年初，公司总经理都要举行一年一次的经营方针发表会。根据公司的经营方针，各部都要制订该年度的活动计划，设定目标，目的在于推动以目标管理为中心的事前管理，克服无计划的随意性管理。北京松下最具代表性的就是推行“事业计划”，其内容包括：生产、销售、库存计划、设备投资、材料采购、材料消耗、人员聘用、工资基准等一系列详细计划，并以此为前提的资金计划、利润计划和资产负债计划。“事业计划”的一个特点是以资金形态来表现计划的严谨性，计划的详细程度大于决算的详细程度。这样就加强了企业从投入到产出经营活动的可控性，指明了全体职工为实现经营目标而协调努力的方向。
对计划的实施情况予以检查，确认并提出改善措施是“PDCA”管理法中的两个环节。在北京松下它被称之为“把握异常”与“防止问题再发生”，这是日常管理的基本点与着眼点。
［特别赠送］
知人善任的九大建议之九
“这是最后一次，再做不好，我就……”这是很糟糕的字眼。没有人喜欢受罚——不管他干了什么。如果你天天与下属一起干活，而且你工作的成果很大程度取决于他人的友好配合，惩罚更是有害无益，只会使人只想对付工作，而绝不想竭力尽心。因此，耐心和善意的批评才更有效。
第二部分：管理概述17管理的4个基本要素
人
利润
产品/服务
信息
［特别提示］
人——企业的竞争，归根结底是人才的竞争，从这个角度来说，人才是企业之本。我们所熟悉的那些世界企业巨头，对于企业的人才问题都有充分的认识。例如，壳牌公司所坚持的人力资源策略是“给每个人发展的位置”；惠普公司的用人公式则更为简洁：“人才就是资本”；西门子公司在选择人才时，要求“成为全球的竞争者”；索尼公司对人才实力的看法是：“让学历见鬼去吧！”与之有异曲同工之妙的是日本的西武集团：“不喜欢用头脑太好的部下。”松下幸之助则以“人才工厂”自居：“松下电器是制造人才的公司”……总之，一句话，管理是通过人这个载体来实现管理功能的。
利润——这是企业生存与发展的动力来源。如同血液对人的重要性一样，在市场经济的浪潮下生存，利润减少如同人的贫血。这是管理的第一硬指标。
产品／服务——在以顾客满意为经营导向的今天，产品／服务的品质已是管理品质的代表，是体现企业使用价值之所在。所谓现场管理要确保的就是此项水准！
信息——信息与谋略、法律已成为企业竞争中常用的三件“暗器”。企业任何时候都不能缺少此项宝贝，它对内可以让你“知己”，对外可以使你“知彼”。既知己又知彼，胜算把握必大。反之，管理就会变成盲人骑瞎马。
［应用参考］
NEC对子公司的管理要点
ＮＥＣ是日本最著名的现代企业之一，它的成功管理主要表现在如下几个方面：
一、指导思想
1?尊重关系公司自主经营，并考虑集团的整体协调。
2?母公司与各子公司相互信赖，共存共荣。
二、管理原则
ＮＥＣ以推进成员企业独立自主经营和提高集团综合经营效率为己任，遵循下列管理的基本原则。
1?实行事业经营规模的合理化。
2?提高生产专业化水平，降低经营成本。
3?充分发挥成员企业各自的优势。
三、机构职能
为此，ＮＥＣ建立了一系列相应的非法人机构来行使专门职能。
1?建立以市场需求为导向的各个事业部，对各子公司实行产品、技术等方面的专业化统一协调，内容主要涉及年度计划预算与年度决算、事业投资计划等。
2?建立专职从事子公司产权管理职能的国内子公司关联部和国外子公司关联部。
国内子公司关联部的职能是：
a?对海外子公司进行财务会计方面的统一管理；办理母公司对海外子公司年度决算的审批手续；按月分析评价海外公司的会计实绩；帮助海外公司编制预算和中期计划；对海外公司的财务会计提供指导。
b?不断完善母公司对海外子公司的管理体制，重点是海外子公司的中长期及年度计划方式和内容，以及海外子公司经营实绩的考核评价体系。
关联部门既可以成为联结母公司与子公司经营活动的纽带，又可以成为联结母公司综合职能与专业化技术经营管理活动的纽带，使母公司的纵向管理与横向管理有机结合，对增强企业集团的凝聚力，提高集团整体经营效率具有重要作用。
四、产权管理
在管理方法上，ＮＥＣ对子公司的产权管理具有如下特点：
1?为子公司选派高层经营管理人员。
日本电气公司所属子公司的董事中有一半是母公司各职能部门经营管理人员兼任的非常驻董事，这些董事大多为母公司的中层干部。各事业部长是所管全资子公司的当然董事。
2?母公司对子公司的资产经营活动实行严格的产权控制。
（１）各子公司进行增减公司资本，设立分公司或向其他公司投资、实行新的事业计划、进行设备投资、年度预算、公司章程的变更、重大合同的签订、董事的变动等方面的经营决策，必须提前报告母公司。
（２）建立母公司与子公司之间定期的信息交流制度，包括：定期召开董事、职能部长、子公司总经理在内的扩大干部会议；每年一次的年度计划研究会议；中期计划报告会；其他各种负责人会议。
（３）建立母公司与子公司之间定期的信息交流制度。既考核各子公司的经营指标，也考核其对母公司的贡献。时间每半年或一年一次。
3?母公司通过各种专业化分工，把子公司的经营活动纳入母公司的经营活动之中；通过对生产、销售等经营环节的控制来保证其产权主体地位。
母公司一方面在既定价格条件下，规定子公司降低成本的收入保留，另一方面又根据成本降低状况不断压低销售价格，促使子公司改善经营。由计算机网络实现子母公司之间资金往来高效率营运，这是母公司对子公司实施有效产权控制的重要手段。
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四大管理风格之一
领导秩序——直线式：每个人只受制于一个领导，每个领导只对自己的管理系统的员工有领导责任；对其他部门的意见，应该以建议的方式通报其部门主管，而无权直接指挥；特殊情况要有特别授权。
第二部分：管理概述18管理的2个目的
创造价值
成长
［特别提示］
创造价值——企业所创造的价值，不是产品品质，而是顾客需求的满足程度。某件产品，只有满足了顾客的需求，才有价值。
在新的市场环境下，企业为顾客计划购买的产品或服务增加价值，可从以下三个方面入手：
1?增加方便性——超市把口香糖摆放在收款机旁，旅行社出售保险和地图等。
2?让顾客对购买行为满意——普及绿色食品，既有益于顾客的健康，也有益于环保。
3?提供定制服务来满足顾客的个性化需求——这是消费的一大趋向，让顾客有参与感和被重视的感觉。
赚取利润不是管理的唯一目的，更重要的是能够通过有效管理，使企业不断地成长。因为当公司成长之时，就是利润增加之时。
成长——不单是市场占有率、销售收入、资产、分公司数量、投资回报率、员工人数、业务领域的某个目标，而是以上目标的综合值。
有的企业常用速度追求片面成长，致使自己的独特性变得越来越模糊，以致影响了自己的竞争优势。解决的思路是把重心放在深化战略定位上，方式是提供竞争对手无法做到或即使做到也代价很高的特色或服务。
在成长的过程中，通过提高本企业自身的比对手更快、更有效的做事能力，将成为一个无价的竞争优势，这种竞争优势将为成长创造良好的发展平台。
［应用参考］
德鲁克模型
一、应用范围
1?将你所在组织对革新构想的探索系统化。
2?找出谋求革新的具体领域。
3?使你所在组织中的革新工作处于优先地位。
二、步骤
运用呈等级顺序排列的革新来源表来查找并确定革新机会，制作革新规划，向下属分派任务，或对你组织的现有革新工作重点进行审查回顾。总结对每一个来源的讨论情况，从中找出具体构想或警告信号。
三、提示
革新的来源将在下面列出，要注意哪些是公司的内部因素，哪些是外部因素。大多数产品研究和开发都源于新知识和新流程的需要，因为这些更易于为科研力量所控制。德鲁克模型的一个好处是，它把组织的注意力引向了更实际、更易于利用的革新的来源。
向个人分派监控上述各领域的任务，并规定定期汇报，目的是确保该组织能通过对各种可能来源的判断，找出机会加以利用。在下面的讨论中，德鲁克的七种革新来源按其重要性大小依次排列。这样有助于决定如何分派任务，如何确定重点。但事实上，公司经常把大量资源花费在排名靠后的领域而非排名在前的区域，这需要大家引以为戒。
1?出乎意料的事件或结果。出乎意料的成功意味着该组织趋向或转向一个新的或更大的市场。须找出成功的原因，开发新产品或新服务来利用这一机遇。出乎意料的成功经常被经理们忽视，原因在于汇报系统总是查找并解释所出现的问题，而非成功。出乎意料的成功一开始往往被看作不合时宜或是问题。
例如，有些医药业公司曾接到兽医提出的产品要求，但经理们却认为这不是本公司的经营范围，而推给其他公司去发展，结果公司错失良机，其他公司趁机拓展了很大市场。
如果具备了重视、规划等条件，还是出现了出乎意料的失败，这种失败也意味着能通过革新将其变为机遇。因为失败的原因可能是出乎意料或是令人吃惊的，因此很难用分析和数据方法查找。经理要找到原因，得“走出门去，四处查看，且注意倾听”。
一个出乎意料或是突然的外部事件可能创造一个重大的机遇。不过，如果该组织的现有专家不能利用这个事件，说明这次机遇不大可能导致革新的出现。（注意：大型组织特别适于开发利用外部事件，因为他们能动用大量专家的力量和资源。）
2?不一致之处。当事情与人们设想的不同时，当某些事情无法理喻时，这通常表明存在着一种有待认识的变化。不一致之处对圈内人士来说是很显眼的，但由于它们常与世人的观点不相称，故而也常被忽略。
该组织必须在搜寻机会的工程中广泛网罗有用的不一致之处。某工业中不一致的经济状况是潜在的机会来源，还有事实与假设之间的不一致，产品优势与顾客期望之间的不一致，都是潜在的机会来源。也可在一系统或过程内部寻找不一致之处。
对于生产集中的小型组织，例如创业型公司，不适应之处产生的机遇往往巨大。应抓住机遇确保革新的简单和快捷。
要监控不一致之处，需要采用定性方法。不过，进行调研也能帮助查找经理与顾客看法上的不一致之处。
3?流程需要。流程需要通常十分明显，因此，革新者总在力图解决某过程中的一个瓶颈或薄弱环节。有时，针对流程的革新可以利用新技术知识或用更好的流程代替原来较为繁琐的流程。例如，贝尔电话公司于1910年开发了自动接线总机，因为他们预见到，若使用人工电话交换台，那么到了1925年，每个美国成年妇女都要充当接线员。
评估流程需要时，须考虑三条要求：除非清楚地了解该需要，否则就无法满足需要；所需知识是能够获得的；解决的办法与操作者的企盼是一致的。
4?工业/市场结构中出乎意料的变化。一个稳定的工业或市场结构可能突然地、出乎意料地发生变化，这就要求其成员作出革新以适应新环境。这些变化为圈外成员创造了显而易见的巨大机遇，也对圈内成员构成威胁。
要预见工业结构的变化，需要查看这一行业是否出现快速增长，领导者是否制订了不协调的市场细分战略，是否出现了技术趋同，业务做法是否有迅速变化等迹象。
由一个或少数几个供应商主宰的行业或市场对革新者颇具吸引力。这是因为已经站稳脚跟的公司不习惯面对挑战，对工业结构转变的认识也会较慢。
5?人口状况。人口规模和结构上的变化，例如教育程度、年龄或某一群体数量上的增加，往往显而易见，可以预测。这些变化能迅速发生，并对市场产生戏剧性的影响，但各公司却很少密切监控或在日常决策中会考虑到人口变化。由于人口变化易于出现却又常常为决策者忽视，它们为革新者提供了许多机遇。
例如，在美国，尚无一家大快餐店为日益增多的受饮食限制的中老年人开发特别食谱。圈外公司可以利用这一日益增多的人群所需，靠提供特别食品和服务来打入快餐市场。
6?观念。人们对自己的看法若发生转变，也能创造机遇。立足已稳的公司往往难以认识到人们看法上的转变，因此，基于观念转变上的革新往往很少有竞争对手。
观念上的变化难以查找——因事实并未改变，只是事实的内涵改变了。出乎意料的成功或失败可能意味着观念上的变化，进行观念上的调查常可找出已变化的观念并确定拥有者的数量。
例如，威廉·本顿调查了20世纪50年代的一次观念转变，即大多数美国人转而用“中产阶级”而非“工人阶级”对自己进行描述。他发现，人们企盼自己的孩子有机会通过教育来提高社会地位。这一洞察使他买下《大英百科全书》版权并将它推向当时自认为是中产阶级的人。
切记，把握好时机就有了一切。如果一项革新能预见将来观念的改变，那它现在就无法找到市场，但拖延下去又会将机会让给竞争对手。同样，某些时尚初看似乎是代表重大观念变化，而以之为根据进行革新却必然带来麻烦。由于存在这些风险，德鲁克建议，由观念转变的革新应从具体化开始，并从小规模开始。
7?新知识。德鲁克将这一革新来源列于最后，是因为它难以管理、无法预见、花费较高，而且有生产准备时间长的特点。不过，目前多数组织在各种来源中首先强调新知识，因为它引人注目、令人兴奋。要注意，以新知识为基础的革新经常会失败，因为一个领域的突破经常需要其他各领域同时突破，新知识才能发挥其作用。由于新知识要求在技术和社会各领域都与其协调一致，所以一个组织难以成功地引进以新知识为基础的革新。
以新知识为基础的革新需要好的企业管理，这样有时会非常成功。惠普和英特尔公司都坚持生产以新知识为基础的革新产品，就是成功的例子。但其他不具备雄厚技术力量以及并未在科研中长期处于领先地位的公司，最好努力寻找其他革新来源的开发战略，新知识则是末选。
注意，以新知识为基础的革新取决于得到“高明的主意”。而“高明的主意”是难以管理的——正如赌博一样，它们本质上就不会成体系。诸如惠普之类的公司靠数量获得优势。他们花钱聘用许多人员来开动脑筋，故可收集比大多数竞争对手多得多的“高明的主意”。
［特别赠送］
四大管理风格之二
决策程序——讨论式：先民主、后集中；讨论内容应包含经营目标的制订、个别问题的改进、实施方案等。
第二部分：管理概述19管理的2个任务(1)
提升执行力
进行战略规划
［特别提示］
提升执行力——其在21世纪已成为企业竞争力的重要组成部分，决定了一个好战略能否梦想成真。这是企业达到目标和计划的必然途径。IBM前ＣＥＯ郭士纳这样说：“一个成功的企业的管理者，应该具备三个基本特征，即：明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”
提升执行力要做好两个铺垫和三个支柱的工作：
两个铺垫。一是设定清晰而明确的目标。一个真正意义上的目标，应该是一种行为的承诺和标准，应该是围绕重心的选择工作，而非包罗万象，涵盖一切。可惜很多企业目标仅是一种空洞的愿望。同时，还要确定目标优先顺序，到底哪个目标是需要最先做的，否则目标就如同记电话号码，尽管数字对，但排列顺序记颠倒了，还是照样打不通！二是要组织好企业人员流程、战略流程和运营流程的联结。流程作为企业正式或非正式的约定俗成的做事方法，会因做法不同导致结果不同。这三个流程必须相互有效联结，不能单独存在。
提升执行力的三个支柱是有效对话、有效追踪和有效评估。
有效对话的真正目的不仅是寻求共识，更重要的是通过双方的意见阐释，真正搞懂对方的观点，从而使冲突得到遏制和解决。为此，管理者要注意以下四点：一是充分尊重个体的差异；二是致力打造正面、积极向上的人际关系氛围；三是鼓励下属及时反馈；四是让每位执行者能够参与进来。
有效追踪是保证完成计划目标的必要手段。很多企业有明确而具体的计划和清晰的目标，人员也没问题，然而却没有完成目标。他们失败的原因就是没有对计划进行有效的追踪。
有效评估是指通过对各种计划、人才的定期评估，找出差距，恰当激励，持续改进。
进行战略规划——就是通过如何比别人做得更好的努力，来确保企业最终的结果。
实现战略规划的四种类型的适应战略：
1?防御者战略
奉行防御者战略的一个典型就是快餐业中的巨子——麦当劳公司。防御者战略的基础是向整体市场中的一个狭小的细分市场稳定地提供有限的一组产品。在这个细分市场中，防御者拼命奋斗以阻止竞争者的进入。这种战略倾向于通过标准的经济行为，例如，具有竞争性的价格以及高质量的产品、服务来作为竞争手段。防御者通过市场渗透和有限的产品开发获得成长，往往不会受其细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑。真正的防御者经过长期的努力，能够开拓和保持小范围的细分市场，并且使竞争者难以渗透。
2?探索者战略
采用探索者战略而取得成功的有联邦捷运公司，该公司开发出了它的隔夜包裹递送业务。探索者战略追求创新。探索者依靠发现和发掘新产品和新市场机会而获得竞争优势，这一点与防御战略形成对照。探索者战略要求公司要具备开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，因此，灵活性对于该战略的成功十分关键。
3?分析者战略
分析者战略试图使风险最小化和利润机会最大化，它靠模仿探索者的成功思想而生存。成功地实行这一战略的有凯洛格公司，该公司通常是紧跟在比它规模更小但更具创新精神的竞争对手后面，进入竞争对手已经证实了的市场中，然后推出性能比竞争对手更优越的同类产品。
采用分析者战略的公司要想取得胜利，必须快速响应那些领先一步的竞争者，同时还必须保持其稳定产品和细分市场的经营效率。而探索者必须保持很高的边际利润率以平稳风险和补偿他们生产上的低效率。一般情况下，分析者的边际利润低于探索者，但其效率更高一些。
4?反应者战略
在适应战略中，最后一种战略类型是反应者战略，这是当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致、不稳定的战略模式。一般来说，反应者总是对环境变化和竞争作出不适当的反应，绩效不佳，而且在承诺某种特定战略时往往表现得犹豫不决。
实现战略规划的三种类型的竞争战略：
战略的选择取决于自我的优势与对手的劣势，尽量将企业置于对手所不具备的地位，避免拼杀。
1?成本领先战略
成功地实行成本领先战略要求企业必须是产业中低成本的生产者。企业提供的产品或服务必须是能与竞争者的同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的。企业怎样才能获得成本领先优势呢？典型的方式包括高效率的运营、规模经济、技术创新、低人工成本或是取得价格低廉的原材料。
2?别具一格战略
选择别具一格战略，要求企业必须做到：寻求产业中与众不同的特色，强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长，或者不同凡响的商标形象。实施该战略的关键是选择的特色必须不同于竞争对手，并且使溢价收益超过竞争对手，如玛琳·凯化妆品公司的分销，英特尔公司的技术，以及美特格公司的可靠性均是如此。
3?专一化战略
专一化战略是集中在狭小产业的细分市场中，寻求成本领先优势（成本专一化）或别具一格优势（差别专一化），目标是独占这个市场。管理者要首先选择产业中的一个或一组细分市场（如产品品种、最终顾客类型、分销渠道或地理位置），然后制订专门的战略。这种战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本。例如，斯托佛公司采用成本专一化战略向希望控制卡洛里摄入量的顾客提供无脂肪熟食制品，以期超越竞争对手。有关研究表明，专一化战略可能是对小企业最有效的战略，因为小企业通常不具有规模经济性或内部资源，难以成功地实行其他两种战略。有些企业不能够明确地凭借某一种战略获取竞争优势。这会使企业难以获得长期的成功。它们之所以还能生存，是因为它们处于非常有利的产业中，或者是竞争对手也像它们一样无法获得一种明显的竞争优势。
第二部分：管理概述19管理的2个任务(2)
［应用参考］
战略规划的9大步骤
一、确定企业当前的宗旨、目标和战略
每个企业都有自己的宗旨，它规定了企业的目的并回答了这样的问题：我们所从事的到底是什么事业。定义企业的宗旨能够促使管理者确定企业的产品及服务范围。例如，在美国有人认为，铁路公司之所以不景气，是由于它们错误地规定了它们的宗旨。在２０世纪３０年代到４０年代那段时期，铁路公司如果认识到它们所从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业的话，它们的命运也许会截然不同。
二、分析环境
企业所面临的环境是其管理行动的主要制约因素，因此对环境的分析就成了战略规划步骤的关键要素。成功的战略必然是与环境相适应的。每个企业的管理层都必须了解市场竞争的焦点，拟议中的法律、法规对企业可能造成的影响。在这方面成功的案例是松下电气工业公司。该公司是家庭娱乐系统的主要生产商，其Panasonic商标家喻户晓。从２０世纪８０年代中期开始，家庭娱乐技术在微型化方面出现了突破，同时，家庭小型化的趋势使得社会对大功率的、高度紧凑的音响系统的需求急剧上升。松下电气工业公司正是因为及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化，从而使得其Panasonic家庭音响系统战略获得了成功。
三、发现机会和威胁
即使是同样的环境，对某些企业来说可能是机会，而对另一些企业却可能就是威胁。
四、分析企业的资源
分析完了企业所有面临的外部环境，然后还要分析企业的内部资源状况。企业的员工拥有什么样的技巧和能力？企业的现金状况怎样？在开发新产品方面，企业是不是一直都很成功？公众对企业及其产品或服务的质量有什么反应？一家较小的汽车制造商，像阿尔法—罗密欧公司，就不可能仅仅因为看到了微型客车市场的机会就贸然制造微型客车，因为它没有足够的资源保证自己能够成功地进入微型客车市场，去和像克莱斯勒、福特和丰田等这样的大汽车公司竞争。
五、识别优势和劣势
通过上几步的分析，企业就对组织的优势和劣势有了一个明确的评价，这样，管理者就能够识别企业的与众不同的能力在哪里，也就是可以作为组织的竞争武器的独特技能和资源是什么。
分析企业优势和劣势的关键是理解企业文化和力量以及它们赋予管理者的责任。文化的强弱以及文化的内容都对战略起着相当大的影响。
在强势文化中，几乎所有的员工都能够清楚地理解企业的宗旨，这使得管理者很容易把企业的与众不同的能力传达给新员工。比起那些只有弱势文化的竞争对手来，它就能够在更短的时间内将企业的价值观灌输给新员工。当然，强势文化也有消极的一面，那就是难以改变。事实上，王安公司就是这样，致使其在２０世纪８０年代未能采取适应计算机产业变化的新的战略。
对于厌恶风险的文化，管理者更愿意采取那些防御性的和财务风险最小的战略，更倾向于对环境的变化作出反应，而不是试图预测变化事先采取行动。在创新受到高度重视的公司中，管理者更倾向于开发新技术和新产品，而不是开辟更多的服务场所或加强销售力量。
六、重视评估企业的宗旨和目标
对企业机会的再评估，需要将步骤３和步骤５结合在一起，这通常称为ＳＷＯＴ分析。ＳＷＯＴ分析把对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。
按照ＳＷＯＴ分析和识别企业机会的要求，管理者应当重新评估企业的宗旨和目标：它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？如果企业的整体方向需要改变，那么战略规划过程可能要从头开始。如果企业的大方向不需要改变，管理者就可以着手制订战略了。
七、制订战略
制订战略时，管理层需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合企业要求的战略。这些战略应当能够最佳地利用企业的资源和充分利用环境的机会。
管理者必须寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。所选择的战略应当使企业获得最有利的竞争优势，并且能够使这种优势长期地保持下去。
八、实施战略
即使是最好的战略也必须经过实施才能发挥作用。实施战略涉及许多方面的问题，例如战略与组织结构的关系问题。最高管理层的领导能力也是成功地实施战略的一个必要因素，而中层和基层管理者执行高层管理者的计划的主动性也同样重要。另外，如果新战略要取得成功，通常要求雇用具有不同技能的新人员。
九、评估结果
战略规划步骤的最后一个环节是对结果进行评估。例如，战略实施的效果如何？还需要对其做哪些调整？
［特别赠送］
四大管理风格之三
沟通程序——双向式沟通是有效管理的灵魂，可化解冲突、获得及时支持。
第二部分：管理概述20管理的3个基本方法
目标管理
制度管理
参与管理
［特别提示］
目标管理——目标管理是一种过程，首先要明确总目标，然后依此制订相应的计划，再依计划调配人员、调整组织，条条分解到每个人头上。在这个过程完成后，这个目标系统就转化为制度和标准，成为领导、控制和考评的基础，但是领导和控制的任务不仅仅是监督计划和目标的完成情况，更重要的是进行过程中的沟通与协调，并根据实际情况帮助修改目标和计划，甚至及时改变方向，但同时要保证这种改变和修改是有利于总目标的完成而不是相反。目标管理的过程重在前期——计划的参与和调研，中期——持续沟通与改进，后期——评估与反馈，尤其是人的参与性问题，不能办成“一言堂”。因为只有明确的目标才有明确的方向感，而只有参与目标的制订才能有执行的积极性，才能产生自我控制和自我指导作用。
制度管理——管理就是要管出秩序。所谓制度管理，就是把工作任务标准化、规范化，制订相应的规章制度，明确每个人的权利和责任。用权利的制衡、奖惩来保证制度的实施。同时，实行“例外原则”，对无法标准化、规范化的工作，由主要负责人直接实施控制。制度管理相对目标管理是静态管理。为使其避免僵化、保守，应把效率和效益为中心的原则以及以人为中心的原则贯彻到制度中去。
参与管理——管理更要管出情绪，激励团队成员集思广益、投身到持续改进团队的各项工作中来，发扬团队精神，即为参与管理。参与管理是公司兼顾满足员工各种需要和提高效益、效率的基本管理方法之一。员工能通过参与管理，发现自己的聪明才智，实现自我价值；公司则由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而实现了效益更大化的目标。实施参与管理要特别注意引导，要反复把公司当前的工作重点、市场形势和努力的重要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。实施参与管理要有标准和方法，使每一项改革成果都能有具体的量化指标。实施参与管理还要根据员工的文化程度和经
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