经营好小型服装公司的经验之谈
| [日期：2009-07-02 ] |
来源：互联网 作者：佚名 |
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在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的办法，有的多次使用，愿和大家分享。
一、选人
1、寻找合适的招聘媒介（广而告之）： 报纸、电台、招聘会、网络、直接去学校或直接去竞争对手公司去挖。
2、大规模面试：
1)改一次面试一人为3-5人，面试官至少2人。
应聘者可回答以下问题：自我介绍、个性优缺点、如何做好本质工作?
2)同样一个问题，据不同人的回答结果，即可分优劣。
3)综合各个面试官的评价，确定合适人选。
4)确定的人数要大于招聘计划人数。
二、用人
1、试用期的“试用”；
1)对暂时合适的人员进行为期两天或一周的试用。采取轮岗形式，让其熟悉公司、产品、同事，适应公司文化。
2)最后由老员工和部门经理做出评价。根据这些评价决定最终人选。对不适合的人员要给予一定的补偿，至少要有饭补。
2、试用期员工的使用
1)由老员工进行传、帮、带；
2)薪酬体系：有提成，其投入的精力会更多些；无提成，能验证其心态是否积极。
3)巧妙利用新员工（鲶鱼效应） ：借助新员工的气势，来刺激老员工改变对性。新员工刚到一个公司，往往有一股冲劲，急于做出一点成绩给别人看，此时公司领导要给予一定的支持，对其进行一定的鼓励
4)竞选：一月或三月后， 让新老员工参加一些主管职位的竞选。（注意新员工由于缺乏人脉，在人数支持上会较吃亏，但在其他方面的比拼上并不会输给老员工。）
3、员工的考核因素
1)考核业绩增长率：业绩第一的员工不一定是最优秀的员工，要看其后续业绩是否依旧上升。
2)考核成本降低率：成本第一的员工不一定是最差的员工，要看其后续的成本是否下降和带来的销售业绩和利润是否上升。（成本分摊可涉及到纸杯子、名片、人均摊用的办公面积、电话费等）
3) 考核利润大小：当公司为一个员工付出的成本大于其创造的利润时，公司就要考虑这个员工的去留。随着时间推移，要逐渐形成综合考核的方法。
4、考核任务数的确定办法
1)简单加权平均法（公司下达数和员工上报数除以2）。
2)盈亏平衡点法（业绩至少要保持公司有一定盈利）。
3)同期增长法（要比去年或上月增长）。
4) 擂台赛法（举行业绩擂台赛）
5、过程管理
1)晨会、月会公布业绩结果，孰好孰坏要公布，奖优罚劣要执行（公司要有业绩公布栏）。
2)业绩方面的管理要靠公司其他管理制度。
3)三个月要对员工进行末位淘汰或对最后一名进行相应惩罚
三、留人
1、老板的困惑：辛辛苦苦培养出来的员工总是留不住，员工何时才能像老板一样负责任，员工的积极性为何老调动不起来，企业的发展没有能人怎办，员工流失率居高不下？ 怎样才能让员工像老板那样负责人？
2、解决办法
案例分析：廊坊某装修公司的留人之道
1)给员工年终利润分红：有的给1%，有的给2%。
这样员工就会在暴雨天向客户要款；
员工就会请自己的家人免费为公司施工。
员工就会为公司免费看门。
隆冬和酷夏，空调用电总是很少；
员工利用网络打电话，发传真。。。。。
注：不要担心员工知道利润率，月度提成和年底分成不冲突！
2)给予干股：把公司资产分成若干份，按员工对公司贡献率大小，给予不同 的股份。每年根据盈利情况给予员工不同利润分成。员工离职股份自动收回。
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