严格地说，任何地区或任何产品，市场是完全允许企业获取合理利润的，但利润的高低、获利的持续就取决于该产品的稀缺性和可替代程度，以及你对市场的理解和态度。
从去年开始，国内纺织品企业的日子就一直没能好过。而且问题的关键是，众多企业主都不约而同地将日子不好过的根由归结为出口退税下调、美元贬值和成本上升，因此许多企业干脆关门倒闭。显然这是一个不妙的现象，给外人的理解是，似乎是在倒逼管理层重新出台如上调退税税率等有利于自己的相关政策，而并没有从企业本身去寻找提高产品附加值、降低生产成本的强身之道。本文发表于博锐|boraid|然而，与不少企业选择关门形成鲜明对比的是，有一些企业已经开始转向国内市场，他们不仅主动调整营销策略和产品结构、也在进行自主设计和开发各种符合企业基本面的销售渠道。但是，如果不讲究策略而一哄而上，那么那些“弱智”(不具有创新意识)企业和部分只顾及短期利益的企业同样会面临第二次倒闭的危险。我们必须清楚地知道，国内市场远比国际市场更讲究定位策略、顾及款式、关注品牌和渠道的创新。
定位策略。所谓定位策略，就是企业依照自身资源状况、目标市场状况、管理现状和企业主爱好等因素，作出符合长远发展利益的方向性选择。这至少从三个方面去理解，首先是企业决定应该生产高档服装、中档服装还是低档服装供应国内市场；其次是企业决定应该生产男人服装还是女人服装、是生产儿童服装还是老人服装、是生产时装还是生产传统服装、是生产服装面料还是生产服装辅料；最后企业还必须顾及应该供应国内哪一区域的市场，是北方市场还是南方市场、是省内市场还是全国市场等，毕竟全国市场基本等同于整个欧洲市场的规模。
我们都知道，在浙江和广东地区的一些出口型纺织品企业中，绝大多数是小型企业，长期以来普遍地存在一种力求在短期内攫取最大利益的观念，在产能、效率、设计和品牌建设方面的投入甚少，市场竞争力基本上需要重新塑造和确立。有鉴于此，建议企业生产稍稍单一门类的服装，比如专业生产女性时装或男性职业装等，甚至进一步定位为专门生产某一类女性的时装，这种定位细化，也即市场细分十分符合小型企业资源有限的现状，也有利于在子行业中树立强大的竞争实力。至于企业生产上述这些服装是选择高档、中档还是低档，认为这应该取决于目标市场的消费能力、竞争者实力，以及企业为生产这些服装所选择的面料和设计等因素。同时在产能或企业销量尚未得到有效提升的时候，建议前期在划分市场区域时要适当小一些，比如仅仅供应华东市场等，这不仅是为了节省营销成本，也是为了扎实竞争基础。
品牌策略。所谓品牌策略，就是企业无论在产品上、宣传中或管理活动中始终贯穿品牌化的经营理念，并以树立强势品牌为长远目标之一。在国内销售的服装，如果没有品牌或品牌没有知名度，在许多消费者眼里基本上等同于地摊货，获取利润将变得十分困难。但贯彻品牌策略也要讲究品牌推出时机、推广方法和品牌“三定位”。
小型企业在做出内销决定的那一时刻起，就应该立即去注册或购买一个有联想性和丰富内涵的商标，并为之设计一款与其相匹配的标识。那么在宣布推出时可以选择大张旗鼓的方式，如邀请媒体记者开新闻发布会、在媒体上大做广告等；也可以选择默默无闻的方式，如悄悄地将挂有企业品牌logo的产品推到各种终端上，但这些方法如何取舍取决于企业的资源实力和个人观念。毫无疑问，品牌推广方法属于市场营销范畴，创新的力量将起到十分微妙的作用。我们可以在任何可能的媒介上出现品牌标识；可以打破传统将品牌标识挂在除领口、裤腰外的其他任何地方；可以选择一些能够吸引眼球的公益性活动；可以赞助一些媒体、或冠名几次体育活动、或联合其他可以产生相互合力的产品一起做推广等。品牌“三定位”是品牌的目标市场定位、品牌的竞争个性定位和品牌内涵定位。品牌如何进行目标市场定位应该借鉴前文有关企业市场定位的论述。品牌的竞争个性就是企业赋予品牌在市场中的一种竞争姿态，比如领导者姿态(如google)、挑战者姿态(如百度、yahoo)、跟随者姿态(如新浪、excite)等等。品牌的竞争个性不是用来告诉别人的，而是用来告诫企业自己的，当企业只是一个跟随者的时候，我们需要更多地做一些如何赶上领导者的工作，而不是处处以挑战者或领导者自居，这会招致无穷的竞争麻烦。当企业刚刚率先介入一个比较狭小的服装子行业时，可以将品牌的竞争个性定位为领导者，但需要在品牌推广和宣传上有大的投入，争取在较短时间内树立良好的品牌形象。如果企业介入其他已经存在不少竞争品牌的子行业时，那么企业品牌的竞争姿态应该并且只能是挑战者或者跟随者的角色，除非企业一开始就有巨大的推广投入和品牌形象积累，否则十分容易导致品牌的过早夭折。品牌的内涵定位是指品牌的属性、利益、核心价值和文化等方面的定位，有关这方面的知识在《市场营销学》中有精彩的论述，不在此赘述。
自主设计策略。做服装如果一味依靠模仿、剽窃是不会让企业获取成功的，相反会惹来许多会带来损失的麻烦。自行设计有两条路可以走，其一是逐渐让企业自己积累设计力量，具体的方法是当企业决定实施内销战略时，就应该立即聘用在业内有较高知名度的设计师，让其带领一个设计团队，以此来沉淀企业的自主设计能力。这种方法的优点是，可以很快使企业在业内树立较高的知名度，并使得产品美誉潜移默化地演变为品牌美誉；缺点是企业前期就需要较大的设计成本投入，同时设计师的作品也存在是否被市场认可的风险。其二是将所有设计任务外包出去，以相关产品的销量或市场接受度来支付设计报酬，但这种模式的可行性尚需认真研究。
无疑，服装的自主设计是一项投入较大而潜在收益较为模糊的工作，如能形成一种被目标消费者共知和受欢迎的风格、体系，那么因此带来的收益将决不仅仅是产品的附加价值，更大的是品牌的无形收益。因此，无论投入与产出比在短期内是否被企业认可，但仍然建议企业必须建立自己的设计团队，凝聚自己的设计力量。
渠道创新策略。我们必须承认，服装的销售渠道具有很宽广的创新空间，如PPG和ITAT的模式在现在看来还是有很强的竞争能力，至少在短期内我们尚未发现有主流观点认为其存在不合理。但作为最近出现的创新服装销售渠道，无疑是在向诸多企业昭示：仍然有许多现在不为我们所知的各种创新渠道符合企业利益最大化选择。
诚然，渠道创新的思路其实就是如何最大化利用企业自身出色的资源效用，并能使其形成渠道的差异化，以此来吸引关注和提升销量。如企业有较大的资金实力，可以选择自己开设专卖店、直营店或特许经营店，而毋须处处听从来自别人的号令；如果企业已经率先介入一个子行业，就应该利用别人遍布全国的服装卖场和互联网来广为展示，以期实现尽快占领市场的图谋；如果企业自认为营销策略独到，可以介入直复营销和网络营销领域，以此来攫取来自不同渠道的利益，避开正面竞争。不管如何，小型企业应该好好利用互联网，毕竟在可以预见的将来，网络的力量将变得更加强大，况且在网络上做营销其创新可能性几乎到了无穷无尽的程度。
因迫于成本和经济环境的压力，选择内销，当然是许多企业的无奈之举；可是，当外部环境不利于企业获取利润的时候，选择逃避也决非是明智之举。提出的这些策略仅仅是为企业指明一条跨入国内市场的路径，它并不能必然为企业带来持续的竞争利益，要想在竞争更为激烈的国内市场站稳脚跟，企业尚需在具体的产品设计和营销方式上下功夫。
笔者系WBSA高级商务策划师，企业战略和营销专家，外脑商务策划机构首席策划师阮仙友先生。擅长企业发展战略和市场营销的研究、策划和培训。