在整个房地产营销过程中，发展商、设计院、建筑商、代理商、银行、广告公司、装修公司、园林景观公司、物业管理公司等，形成了一串息息相关的“生态圈”。他们共同享受、服务于同一市场，共同参与和完成房产的“营销”工作。
开发商更加专注于自己的职责，把营销工作交由代理商完成，由专业人士做专业之事，这样可以整合业界优势资源，在竞争中占领有利的位置。这已经成为房地产界共同认可的模式。
在决定是否代理销售时，发展商应仔细地问问自己几个问题，以使决策更加精确：①我有能力自己销售吗？为什么？②我为什么要找代理商？③怎样的经营风格的代理商适合我的楼盘销售？只有弄清这些问题，才能明晰是否将楼盘委托销售。而且，在洽谈时，能够做到胸有成竹。
在将楼盘委托给代理商销售之前，首先要对代理商进行比较、评估。一般考察以下几个方面：
代理商有否策划理念？
有许多策划公司缺乏文化底蕴，甚至没有一丝一毫的文化气息，只是一两个职员曾经做过售楼工作，卖过一些楼房，就组建了代理公司。或是，因为有关系，认得开发商老总，便组建代理公司，招聘销售人员，这些来自“五湖四海”的“八路军”职业素养参差不齐，有工作三、四年的业务员，有的像阿姆斯壮首次登陆，许多企划公司根本没有代理能力，更谈不上策划，策划是什么，他们自己都搞不懂。因此，了解代理公司的企划理念是很重要的。它标志着该代理公司的专业水准。
智力结构：
策划，并非靠勤奋就能胜任，它是一项综合能力要求相当高的脑力活动，而且，需要多方面的专家协作完成，需要那种具备“大局着眼，枝节着手”的“全才”，但，这些只是基础，最苛刻的要求是：企划总监是个极具灵性的、有着超然感悟并廉备极度理性分析能力的综合体。市场调研，对于每个企划公司而言，也许硬性的数据，差别不太大，但，对这些凉冷的数字进行深加工后，能散发出对销售的热忱并找出市场的入口处，不是从事过或是工作多的人就能胜任的。同时，智力结构也表现出代理商的组织架构是否完整、是否有序。一支编制不完善的队伍能形成对“敌人”铁桶式的围困打击？
企业文化：
一家没有企业文化的公司，犹如没有灵魂的木乃伊！没有目标、没有方向、没有标准、没有要求、没有什么要坚持的、也没有什么要摒弃的。几千万元、甚至几个亿的房产委托其代理，您不觉得有点悬？
以往的业绩如何？
是否成功地推介过，与你目前欲开发的项目相类似的楼盘，这一点很重要，经验决定了代理销售的工作安排是否井然有序；是否有针对性；是否能把握该项目的市场脉搏，并能杜绝不该发生的事。当然，业绩不是指某一个个案的辉煌，而是因长期经营，垒积而隆起的视觉特效。昙花一现、风光一时的光环，常常是运气惹的祸。当然，有些较小之项目，也可聘请那些有实战经验、刚创建的、有才华的小公司。因为任何一家有绝对实力的大型代理公司，也曾经渺小过。不可完全以业绩一叶障目。
业内口碑：
在考察代理商时，不妨多向业内同行及代理商、广告公司了解欲委托的代理商的背景情况、为人处事的态度。一个口碑不佳的代理商，一定是险象环生、四面楚歌，很难展开他的工作，因为，它得不到各界力量的支持与信赖，得到的资讯太少，推广的业绩，那就可想而知了。最重要的是，遭遇挫折时，口碑不佳的代理商本身就是一道坎。所采取的方略不是全力以赴、强行突破，而是脚底抹油——溜之大吉。
硬件设施：
硬件指的是代理商的办公场所、办公设备、交通工具、资料库、信息库、制服等。对硬件的考察可以确认代理商是否“游商”；是否临时组建；是否具备营销策划代理的“长征”能源；或是只感到房地产是个能挣几个铜子的行当，从不考虑长期，一旦想收手，便溜得连小鬼都寻不着他的影子。
管理能力：
一家企划公司的实力如何，并非资金说了算，再雄厚的资金力量，在不良的管理能力下，终将被消融得尘尽灰散。企划，不是资金密集性行业，是智业。能将发展商给予的一份条件，释放出何等的能量，取决于管理力。管理力的强与弱体现在：①员工的基本工作状态及精神面貌；②基本职业素质；③工作场所设计与氛围塑造。④员工之间的配合度。⑤项目推介的正确性等等。这里不再一一列举。总之，细微之处见功夫，如果这些细微之处能得以重视，那么，略大一点的事他们一定用心而为，如遇大事，定当倾囊而力！这样的公司值得信赖。
员工素质：
通常，只需查看代理商各级主管的水平，便可判断代理商的综合素质。良臣择主而仕。能留住人才的公司，一定是个好公司、有能力的公司。另外，能容忍、聘用平庸而不良之员工的代理商，对事业以及工作的要求，一定也是极低的标准，兢兢业业从何而来？没有颗颗闪亮的珍珠，哪来一串璀璨的项链？
代理商的擅长面：
因为各代理商的背景不同、成长经历不同，所以他的擅长面便有所不同，有的代理商是从销售开始起步；有的从广告设计入门；也有的是弃管理而开始介入房地产销售，因此，各代理商的擅长面就有所侧重。有的擅长企划，有的擅长广告宣传，有的擅长销售，有的擅长商场招商；有的擅长销售写字楼；有的擅长推广住宅。另外，各代理商的客户群也不一样，有的代理商的客户群仅限于本地，有的代理商能拓展本省客户，更有的代理商有海外的客户源。因此，要仔细评估、考量。
实盘操作：
发展商有必要对代理商正在操作的项目，进行现场暗中考察，考察代理商的员工在实盘操作中的执行力如何。不要听代理商说什么，要去看他在做什么！因为，能代表代理商与发展商洽谈业务者，一定是代理商职员中，口才最好、人缘最佳、长相最俏、知识最渊博、笑容最灿烂的人类精品！千万不可被其迷惑。
假若，通过考察，确认了代理商的能力，接下来要注意是对代理商进行有效的监控。代理商与发展商的目标是不完全一致的，不论销售工作进展得顺利与否，均会出现这样或那样的偏差。发展商如果对代理商失去有效的监控，将出现不良现象：
a）定价过低：代理商是凭业绩收取佣金，降低售价对拥金的收益影响微乎其微，但是，对于销售而言却是帮上大忙，因此，不良的代理商会利用“大数”的原理追求局部利益，牺牲总体完善销售的目标，剽完最上层的油，立马走人。
b）定价过高，增加推广难度，使发展商的资金周转不灵。
c）价差幅度不合理。好楼房卖得太快，较差的楼房留下甚多，发展商接管时销售难度大大提高。利润无法体现。所剩下15%的余房就是利润。
d）代理商越权行事。由于目前代理策划市场正处于发展阶段，部分不良代理商黔驴技穷，常不负责任地向客户做出发展商未授权的不实承诺，而该承诺在未交屋前是不会露馅的，当代理商撤场后，其结果必由发展商承担，不仅造成金钱损失，更严重的是使发展商背上食言而肥的骂名。