30年前，皮尔·卡丹第一次走进中国，让刚刚走进春天的国人领略了法式时尚的风采。在那时看来，皮尔·卡丹的法式时尚与尚处于单调色彩中的中国是那样格格不入。
随后的30年里，中国服装产业进入了迅猛发展阶段。在经历了从无序竞争到品牌化发展的几个阶段后，中国服装产业的从业者们开始思考服装品牌化建设的重要性。在实践中，越来越多的品牌经营者逐渐懂得了“品牌”一词的真正意义：它不仅是一个名字，而且还要有支撑这个名字所必需的稳定的风格化、差异化的产品，以及品牌所特有的文化。
设计与服装产业的紧密程度，超过了任何一个热门的行业。在服装产业高速发展过后的今天，现代的服装设计也更加趋于理性化。让无数服装从业者赚到第一桶金的单品取胜时代正逐渐离我们远去。如何建立一套理性的设计管理体系，让现代设计的价值在商业系统中得到最大的体现，是众多服装品牌企业最为关心的问题。
服装产业的理性化发展呼唤着设计管理体系的迅速建立。在这方面，有的企业走在前面，而更多的企业正在摸索着前行。
在本期特别报道中，我们将以成熟企业为例，深入剖析设计管理体系建立方面的诸多问题。
设计为什么要管理
4年以前，大连思凡服装服饰有限公司总裁周严经过调研得到了一个让她吃惊的数据：中国的消费者只有6%完成了自我的认同。也就是说，大多数消费者并不清楚自己该选择什么样的服装。
周严认为：“在这样社会环境下，品牌有责任濡染消费者建立自己的审美概念，把自己的内在通过服装这种外在的形式表现出来。”这就需要品牌进行设计的管理，在管理体系下品牌里所有的产品才会有一个合理的关系。这种关系的固化，可以让消费者的偶然消费逐步变成目的性消费。消费者通过对品牌系统的认识，达成了对品牌审美的认可。而这一系列变化是不可能通过单品的设计完成的。
对于企业内部而言，要想成为一个国际化的品牌，企业内部必须有一套符合国际操作规程的管理体系，这其中包括对设计的管理体系。
格。以往，常常因为设计师的随意，使得他们总是在最后一刻才能拿出设计方案。这就让企业的其他部门很难按计划完成工作。时间表格的建立约束了各部门之间的合作时间，让一切井然有序。
周严说，这几年的实践证明，凡是经过团队反复推敲整合的产品系列，都能得到市场良好的回应，这就是对设计管理体系最积极的证明。
对于一个曾经以设计为导向的品牌而言，思凡在4年前所面临的问题，正是如今许多企业所面临的现实难题。
对于一些始终以市场为导向的国内品牌而言，“设计”与“管理”似乎在走着一条H型路线，二者永不相交，却始终相互制约。
其实，造成这种状况的原因并不难解释，市场是其中不可避免的话题。设计师与管理者之间的矛盾缘于二者对市场认识的不同。
设计师经常会飞奔在市场的前面，脱离了大众审美的视野；而管理者则过分地谄媚于市场审美，放弃了自己应当承担的导向责任，品牌风格在市场的引导下飘忽不定。很多企业10多年积攒下来的，除了盆满钵满的物质利益，以及微薄的商标知名度外，品牌仍然没有明确的标识性。如果仍然在同质化竞争的泥潭中寻求发展，很容易被日益差异化的市场需求和日渐理性的市场消费所摒弃。
最终，设计者与管理者在市场的磨砺下达成共识：在消费日趋理性化的市场状况下，服装品牌的设计体系需要被管理。只有建立了导向明确的设计管理体系，才能将保证品牌稳定持续地发展下去。
设计管理怎么做
设计管理者的职责不再仅是管理设计部门和产品，而是从品牌风格入手，全方位地把控品牌形象、产品路线等一系列列相关事务。在这个职务中，“管理”是中心词。
着名服装设计师顾怡经营着自己的设计工作室，目前承担了着名女装品牌歌力思的设计管理工作。几年来在各大品牌担任顾问的经历，让顾怡积攒了一系列设计管理的经验。
顾怡说，以前为一些品牌做顾问，其实从事的就是设计管理的工作。建立起一支组织严密的设计队伍，可以让设计管理事半功倍。
设计管理体系的建立，首先是流程的建立。
顾怡介绍说：“目前还有很多品牌的设计流程是逆向的，设计师根据面料商提供的面料来设计自己的产品，款式也五花八门。可以看出，设计师是综合了市场上所有的畅销款式在进行设计，经常设计师拿出的款式里面，既包含了年龄大的，也包含了年纪轻的，这就是缺乏管理造成的。”
没有导向的设计，在后期整合的时候，很可能一半以上的款式会被舍弃掉，造成了人力资源的巨大浪费。
有效的设计流程，应该是设计管理者提出一个设计方案，这个方案综合了市场调研的信息反馈，对主题、色系、风格、品类进行严格的划分，设计总监领导设计师们在这个方案的指导下完成设计。
设计管理体系的另一个方面建设，是来自团队的建设。
设计助理、设计师、主设计师、设计总监这样的线性设置，是一般企业对设计部门的分层。设计总监把握产品，主设计师领导一个团队进行某系列设计，设计师完成款式，助理完成辅料工艺，一切都应在有条不紊中进行。在这个体系中，个人因素被弱化，一切设计工作围绕品牌需求进行。