近年，渠道作为品牌的基石，其重要性已越来越为服装品牌所重视，各种渠道都成为服装品牌纷纷争抢的目标，同样，大卖场也成为各服装品牌建立渠道时关注的焦点，沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际大牌大卖场，还有好又多、世纪联华、乐购、欧尚、大润发等都不断加大品牌服装的经营区域面积。
渠道为王，各进驻供应商和品牌不但承担着大卖场如条码费、促销费、店庆费、买赠费等，承担不间断的公关费，并且承受着末位淘汰制的风险。对于服装品牌而言，大卖场可谓是“食之无味，弃之可惜”。那么，品牌商如何较好地与大卖场相处并较好地收益呢？
认识大卖场
其一，大卖场占有渠道资源，进驻的供应商和品牌都是大卖场生存和发展的工具，供应商和品牌存在的意义就是达成为大卖场创造高销量和高利润的目的。一旦供应商和品牌失去了这种价值，就会面临被淘汰的命运。
其二，因为大卖场拥有渠道资源，所以大卖场就成为游戏规则的制定者，众多供应商和品牌则被动地被大卖场的一纸“霸王”条款牵制着。因此就有供应商和品牌莫名其妙出局的现象出现。
谁适合进大卖场
其一，进入大卖场之前要考虑，品牌定位包括市场定位、消费群定位、产品线定位、价格定位是否适合大卖场。
其二，品牌的分销渠道如何设计？除非是中低档服装品牌或服装配饰类品牌，不要将主渠道设置为大卖场。除非品牌处于渠道深度发展期或区域市场处于密集式分销期。特别是品牌初创期和成长期，品牌进驻大卖场需慎重，对专营性分销或选择性分销的高中档品牌，除非作为特价终端，慎进大卖场。
一个宗旨，不管如何定位大卖场这种渠道在品牌渠道结构中的位置，大卖场的品牌终端运营不能与品牌整体经营冲突。
论证大卖场的可行性
其一，了解大卖场的经营安全性：近年，因为认识到渠道的重要性，不少房产公司进入大卖场领域，但由于专业性局限可能带来经营风险。同时，本地成功大卖场的异地扩张，由于扩张速度或人力资源等的限制，也存在经营的不确定性，这些风验对于新卖场更甚，品牌对此要谨慎处理。
其二，了解和分析大卖场的地理位置、经营历史、营业面积、卖场内布局、空间便利性、产品品种优势是否适合品牌的需求。
其三，通过观察卖场人流量和顾客结构、顾客购买情况、收银台结帐情况及卖场商品陈列丰满状况来判断经营状况。特别要关心在卖场中服装类商品消费者的购买特点。
其四，了解大卖场的分店数量、地理位置、营业面积、布局区域及经营状况等以便决定品牌是否要入驻。
其五，通过与卖场人员接触，了解大卖场的有关资料，以便在品牌决策时起到辅助作用。
综合各方面情况，判断品牌进驻大卖场的可行性。
合作谈判技巧
虽然游戏规则由大卖场制定，但注重谈判技巧有时供应商会有意外的收获。
其一，准备好品牌相关证件和资料，有备无患。
其二，找对人，说对话。
其三，不要太早将底牌透露给对方。
其四，事先通过其他途径多了解一些大卖场、其他品牌的情况及谈判关键人物的情况，知己知彼。
其五，不要过于介绍产品，而要重点突出品牌。
其六，认真地权衡场地租赁或联营的利弊，并核实各种可能发生的费用，做好经营预算和赢亏平衡点预测。
其七，认真地研究合同，尽可能地避免大卖场格式合同中的“陷阱”。
运营与沟通
其一，不要认为只与卖场采购人员或招商人员处理好关系就行，大卖场的运营是团队运营，要注意与不同岗位的人员沟通好。
其二，多关注品牌本身及大卖场的有关信息，这样才能尽可能地与卖场保持沟通顺利。
其三，做好大卖场在品牌渠道设计中的定位，并做好货品、价格、人员、店务等诸方面的事宜。
其四，大卖场的销售一般借助价格和货品优势，品牌应设置专职的KA人员，做好组织货品、做好快速反应、做好人员管理、做好形象、做好销售。因为与大卖场的合作中，销售业绩和贡献是最重要的砝码。
其五，不管大卖场是哪种定位，大卖场应尽量做直营，这样它在品牌的渠道结构中才能充分发挥作用。
其六，在运营中，品牌针对大卖场的特殊性单独准备一套可行的SI方案、货品方案及促销方案。
其七，品牌应不断加强KA人员的综合素质，以保证各种沟通的畅通及问题处理的快捷。
其八，与大卖场相处，公关要注意适度，公关在经营中就如同润滑剂，过多过少都不行；并且在大卖场经营终端还是销售业绩最有发言权。