中国超市大比拼参考(美萍超市经营管理系统)

对国内外的零售商来说，中国是一个机会空前巨大的市场，但商家们还是要作好“战斗”准备　　
　　尽管商业更多地意味着将普通商品销售给顾客，但奢侈品还是为中国零售业带来了些许阳光。对各种商品的消费也说明中国消费者具有很高的消费热情——他们的钱袋毕竟能给世界零售商带来分享的快乐。商场热闹的购物场面足已使中国成为购物者的天堂，而对店主来说，这也是一个强者才能生存的竞争战场。　　

　　大量零售商家进军中国开设店面，也促进了地方品牌的成长。中国零售总额今年将增长13％，达到8600亿美元，这足以使大陆地区成为世界第七大零售市场。到2020年，中国年均8％-10％的增长率还会将这个数字推高到2.4万亿美元。　　

　　中产阶级向我们走来　　

　　中国有超过100万的丰裕的家庭，每年收入超过10万元人民币，他们会有规律地购买奢侈类商品。但他们的消费能力相对于日益壮大的中产阶级来说显得十分渺小。麦肯锡分析顾问说，这些家庭年收入2.5～10万元，其数量将由2005年的4200万个上升到2015年的2亿个。　　

　　深圳的一家商场显示了零售业的巨大变化。仅仅在20年前，商店里只有粗糙单调的几种有限的商品，经常是被“安全”地锁在玻璃柜里。甚至到了今天，许多人还是从日用百货市场甚至直接从生产者手中购买商品。新兴的零售超市对于中国人来说还是新生事物，多数零售超市规模很小，使用的是家庭设施。中国100家顶级连锁超市的销售总额现在只占全部零售额的十分之一。　　

　　在中国改革之初，国有商店一直占主导地位，比如大连大商商场，北京王府井商场。只是在20世纪90年代，才出现了医疗、电子和家庭装潢等专业连锁店，这些商店最大的都不是国有性质。在中国，地方保护主义盛行，往往可以通过官僚体制限制商品在地区间流通，在中国工作了12年的沃尔玛亚洲区首席执行官钟浩威(Joe Hatfield)说，许多零售商只有通过批发商向无数小供应商提货，导致成本增加，效率低下。　　

　　进军中国市场　　

　　然而，国外零售商的到来正在改变这一切。除了沃尔玛，许多成功的零售巨头都登陆中国，纷纷建商场，比如法国的家乐福(Carrefour)、英国的百安居(B&Q)，还有马来西亚的百盛(Parkson)。外国公司在中国的10家顶级食品零售销售额中已占了23％。随着中国限制性政策的减少和松动，更多的外国连锁公司正摩拳擦掌，打算进军中国更多的城市。2005年，超过1000家新的零售企业获得政府批准，其中半数以上有外国投资者投资。现在，在中国投资的外国零售企业已超过1000家，而这个数字在两年前只有314家。　　

　　地方竞争者也作了各种回应，五花八门的不规则的折扣被作为竞争手段：在真正的消费者到来之前，他们会找人扮演顾客到自己的商店抢购优惠商品；另一个方法是找人冲击别人的仓库。这样会加大竞争对手的成本。现在是中国都市化高速发展时期，商业地产价格高昂，零售商面临租金成倍上涨的压力。营销成本也在上升。2002年到2004年，中国所有种类商品的广告费用每年上升了50％。工资上升水平也超过了劳动生产率的提高速度。　　

　　相对而言，商品价格涨幅很小。严重的生产过剩意味着电子类商品价格下降，甚至食品类价格上涨指数也显得十分疲软。就在今年7月份，中国第二大家用电器连锁商——苏宁电器为回应来自市场领导者——国美商城和永乐电器 (China Paradise)的折扣销售，不得不将自己的商品降价25％。在中国大都市里，商场的密度很高：上海古北区有7家高级百货商场，平均每家为34000人提供服务，而法国一家同类商场服务人口为48000人，中国超市的人口服务密度比法国要低得多。对消费者来说，以上海为例，平均每个进商场的消费者消费额只有50-70元人民币。　　

　　扩张与微利同行　　

　　瑞士信贷第一波士顿公司的中国零售业分析人员Michele Mak说，零售行业的这种压力正好显示了中国去年产业金融现状。零售商店的运营效率也在下降，每平方建筑面积销售额和商品边际利润也在下降。中国第二大零售商——国美的毛利润由2004年的6.2％下降到去年的4.4％。百联集团旗下的百货主力军——联华超市毛利润则由2004年的2.4％下降到2005年的1.9％。　　

　　随着更多新商场的开业和兼并接管的不断发生，零售业扩张势头还在持续。准备在香港上市的国美集团最近用53亿港元兼并了永乐电器，永乐还在今年早些时候与北京大中电器签署了合并协议。这些购并行为将使在北方地区的国美电器在上海和繁荣的华东地区处于优势地位，其国有股份价值将上涨10％。　　

　　国美的变化是对美国Best Buy的快速反应，Best Buy去年买下了中国第四大用具连锁商——江苏五星电器，这是中国第四大电器连锁企业。物美也在展开收购北京美廉美的行动。据说，家乐福、沃尔玛、特易购以及联华都对台资连锁企业好又多产生了兴趣。　　

　　然而，中国零售行业的快速发展来源于不断增开新店。国美总经理翁向伟说，国美每30小时就新设一家分店。联华的目标是增加500个同种类型的分店。沃尔玛的计划看上去相对适度，计划在今年下半年增加40-50家分店。Parkson打算在2008年将分店数目由现在的8家扩大到90家。　　

　　市场细分　　

　　连锁零售业的快速扩张部分归结于争夺有利区位。此外，还有一层动机。在中国，供应商在向零售商供货的时候会付出很大成本，供应商也可能向零售商出租仓库，提供折扣或优惠。这样，零售商每开一家分店，供应商就会要求更多的回报。这就意味着新店在开设的头一年会有很丰厚的利润。但因为对提高现有分店销售经验的缺乏，中国的零售商对供应商的依赖性也越来越大。据财务管理及顾问公司美林集团了解，去年，物美、永乐、联华和国美的其他收入(主要来源于供应商的费用)就分别增加了64％、45％、44％和31％。　　

　　疲惫于扩张的冲动，许多地方零售商在降低费用、增加销售方面做得很少——这对他们的长期业绩的提升十分关键。而外国企业也正向中国国内零售商提供他们需要学习的东西。位于繁华的上海古北区的联华超市经理王岳(音)已经开始向距离联华仅2.5公里的家乐福学习超市管理经营窍门。家乐福店面明亮、宽敞，商品品种多达3000余种，而且分类科学而文明，家乐福也因此闻名于西方。相比较而言，联华超市的规模不及家乐福一半，要达到家乐福的规模和水平看上去还很困难。但事情经过争取还是能办成的，王岳目前已经为自己的商场配备了家乐福那样的巨大购物车，花在每位顾客身上的成本也提高了五分之一。家乐福的顾客研究成果也向她提出，招揽顾客不仅仅是廉价，而应当提供更多的服务。　　

　　专业连锁正迅速兑现中产阶级的渴求：百安居和宜家家居(IKEA)都在研究中国家庭内部装潢的发展水平。永乐和港资企业Watson也将注意力放到了健康和装饰用品上。　　

　　在中国，汽车拥有量还是很低，这就在客观上限制了顾客的购买量。深圳是中国私人汽车拥有量较多的地方，在深圳，超市每平方建筑单位的销售水平比沃尔玛在中国其他地区要高出一倍。沃尔玛在中国的山姆会员商店只投资了三家，由于这种模式的成功激励，公司打算在未来开放更多的会员店。　　

　　华润万家(Vanguard)是一家由香港商人投资的企业，他现在正在试验一种高价位市场的超市模式，在深圳的分店都是统一的古雅木地板和充满异国情调的国外进口食品，其销售额一年增长40％。联华超市在改造100家低层次店面上取得了很大的成功，接受改造的一家在商业中心徐家汇的超市看上去熠熠发光，这家商场请了日本设计师，配有果汁吧、面包坊、酒吧等休闲设施，销售额大增，顾客中充满了外国人和“海龟”人士。　　

　　“土鳖”和“海龟”　　

　　然而，离开大城市进入郊区，人们的消费习惯更为传统，收入水平也更低。深圳的华润万家超市并不是选址在繁华地区，其经营人员试图找到传统和现代的结合方式。商场底层，你可以看到购物者用网捞鱼，挑选装在桶里的青蛙，自己动手捆绑海龟，购买鸡腿。购物者还能在130种水果中选择自己喜爱的，数量是传统市场的两倍。　　

　　当零售商们为逃避竞争和高昂租金而将分店开到小城市甚至边缘地区的时候，他们面临的是巨大的市场差异和价格敏感，这些复杂的地区因素加大了成本。沃尔玛在分店开放前5个月，就已经开始了地区市场研究。“市场差异成千上万种。” 沃尔玛的哈特菲尔德(Hatfield)说。比如，浙江人喜欢“手纸像砂纸一样粗糙”；昆明香鸡腿生意火爆；山东人喜欢将清蒸猪头肉切成薄片回去用酱油和醋蘸着吃。　　

　　在贫困地区要设点获利就意味着店面更小。联华超市财务总监徐苓苓说，尽管像家乐福这样的国外顶级超市都以中国大城市为首选，但中国连锁店可能在中等城市更为合适，那里的发达水平不是很高。在小地方开店的操作方式也是多样的，比如可以采用麦当劳和肯德基的特许方式，这会在一定程度上降低资本投资的初始水平。雅芳公司走得更远，公司在2月份就开始重新采用直销的方式，其在美国的化妆品公司已经招募了114000名销售代表。　　

　　没有哪个在小城市投资的连锁商指望商场里能够摆上像北京和上海那样的大城市拥有的各种世界品牌。中国人通常具备品牌意识，但不会对某种牌子的商品情有独钟，相比西方的消费者，他们更在于商品的实用性，并习惯尝试使用不同品牌的商品。麦肯锡发现，索尼电视可以在发达国家市场将价格提高40％，但在中国，消费者只能忍受10％的提价。许多中国人都是冲动的消费类型，他们钟情于最后一分钟的价格折扣。　　

　　适应型促销　　

　　改善的办法，一是注重品牌商标的及时更换，在这一点上，沃尔玛正积极实践着。另一个办法是将注意力从广告转移到存货激励。在国美商场，一半空间的地下室被用做展销特殊商品。这些措施可以由一些有进取心的销售人员来操作，他们在中国很容易找到，劳动力价格便宜。Vanguard深圳超市有350名雇员，额外500名非正式雇员的主要精力不仅仅是昂贵的电子商品，他们还要推销类似牙膏、洗发水之类的廉价商品。　　

　　那些期望提高顾客忠诚度的商场现在开始增加了免费样品的试用，同时也在改善服务，但这些措施常常效果不大。在华润万家，购买染发和治疗脱发的商品看上去十分自由(购物者可以在走廊上尽情浏览毛发制品和毛巾)。许多购物者愉快地接受免费试用商品的服务，华润万家深圳店里还摆上了各种刺激的休闲娱乐设施。为方便顾客在购物过程中能观看足球比赛，超市还专门设置了有空调的电视屋，里面摆放着舒适的座椅。人们还可以空着篮子闲逛和阅读。　　

　　但这并不意味着能让顾客在商场花出更多的钱，零售商还必须在商品“价实相符”上下更大的工夫。　　

　　优化配送渠道　　

　　在区域物流配送方面，中国也远远落后于发达国家。强大的地方意识和国家法律法规的不配套，阻碍了中国民族品牌和连锁链条的发育。在中国，沃尔玛60家分店供应商高达15000个，而在美国，3800个分店只需要61000个供应商配货。这主要是中间商太多，许多外国连锁企业已经开始尝试直接与生产商联系。沃尔玛如今正在展开强大的谈判攻势与生产商接触。在沃尔玛深圳总部，买主可以在堆满了货物的房间里议价，房间没有门。这就像在沃尔玛的Bentonville总部一样，有助于防止商业贿赂的发生。　　

　　在获得资格许可后，许多大的连锁企业会开放现代化的区域中心。深圳沃尔玛中心，连接供应商和零售商的电子走廊正在投入建设——但这条现代化信息系统只能联系30％的供应商，其余还是要靠发传真。在装卸码头，只有20辆客车负责运输，货物通常是使用人工搬运，往往一个多小时才能结束。　　

　　沃尔玛已在深圳投资兴建亚洲总部和全球采购中心，2007年可入强。该中心自动化程度很高，传送带上的货物都经过条形码扫描分类，随后用起重装置卸载。中心管理人员袁仲明(音)说，现在的劳动力总数只有过去的一半，每10小时能搬运60000吨货物，而过去两倍数量的劳动力只能搬运25000吨货物，出错率也由原来的1％降到0.0016％。　　

　　这些进步显示了中国连锁零售商在追赶外国同行上取得的快速进步，其竞争力也让人感到明显加大。许多零售商在苦苦等待中国中产阶层发展壮大中损失不小，但如果能在高级商场市场份额的争夺战中存活下来，他们必定会获得可观的回报。