真正连锁超市经营管理的五个不等式
| [日期：2009-06-29 ] |
来源：互联网 作者：佚名 |
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一、自助服务≠没有服务
超级市场实行顾客自助服务，但并不是没有服务。超级市场提供的服务有别于百货公司、专业商店。顾客逛百货公司和专业商店除购物外，还具有休闲的目的;顾客逛超级市场则主要是购买以食品材料为中心的生活必需品。超级市场向顾客提供的服务包括:①每一位服务人员应站在顾客的立场表现出发自内心的欢迎和谢意的姿态。②有足以让顾客感到兴奋的商品，有关这些商品的说明、分类、陈列清晰易懂，必要时还能提供商品的使用指南，如食谱。③有适当的配套服务设施，如停车场、小件物品寄存处、自动取款机等。④超级市场内的人员、商品、环境、设备、设施、建筑装潢等组合在一起，塑造出能让顾客感到愉快的气氛。
二、规模经营≠规模效益
对连锁超市来说，规模经营可以通过扩大卖场规模或增加网点数量等办法来实现，其目的是想以少的投入获得较大的产出。但实际上往往事与愿反，因为规模经营并不等于规模效益。其原因:一是经营规模的扩大与有限的需求容量存在矛盾，出现规模过剩，使投资回收期延长，经营风险提高;二是经营规模的扩大，往往会因管理方面的问题而导致一系列浪费，甚至会形成以权力为中心的官僚主义组织。凭借经营者对未来的预测和有效的设计，可以避免或减少风险，以确保营业面积、占地、店铺形态等能在比投资回收期更长的时间内适应顾客的需求。零售业的战略决策也正是在这一点上进行的。解决第二个问题得依靠一套严密的管理系统，以激发优秀的工作表现，控制不良的工作行为。如果上述两个问题解决了，那么规模经营就能带来规模效益(指规模效益递增或规模效益不变两种情况)。两个问题归根到底都是管理问题，战略决策是高层管理问题，管理系统是日常管理问题。因此，实现规模效益的关键是管理。
三、规范管理≠有效管理
规范管理属于标准化管理的范畴。根据中国人的用词习惯，标准化偏重于定量管理，而规范化侧重于定性管理，两者共同的要求是:①要做的就要写到，即形成可执行的管理文件;②写到的就要做到，即严格按管理文件来执行;③做到的要有效，即执行活动要达到预定的目标，规范管理虽然比传统的凭个人经验管理前进了一大步，但仍存在四个基本的潜在问题:首先是习惯了传统的放任管理方式的人对标准化(规范化)的抵触，他们认为:“在多样化的时代里，实行标准化是行不通的”，“推行标准化使个性和创造性受到压抑”；其次，由管理部门设计的标准与规范必须比自主管理所采取的方式更有效，才能使标准化与规范化有实际意义，这就需要管理阶层具有不断学习和总结经营管理经验，并及时将学习成果和经验上升为标准与规范的能力;再次是要求管理文件的制订者应站在全局的立场来设计标准与规范，如果各个部门从部门角度或以权力为中心来制订各自的标准和规范，那就会产生一系列的矛盾与冲突，也就难以达到推行标准化的预期目标;最后，即使形成了一整套健全而有效的标准与规范，为使其不折不扣地有效执行，还必须有执行者的素质和持续的教育训练来保证。将上述四点归纳起来可以得出如下基本结论:规范管理并不一定是有效管理，为使规范管理有效，必须依靠系统管理，包括形成统一的理念，能从全局观念来学习和总结经验，并将其上升为标准与规范，要有与标准和规范相适应的教育训练方案。
四、执行作业≠没有创造
连锁超市的运作与制造业十分相似，从产品设计、原材料、零部件加工到成品组装和销售，前后工序紧密相关，严格地按专业化分工原理来完成业务全过程。每一个部门、每一个环节、每一项作业活动以及每一个人都必须按现定的标准来完成作业活动。于是，在企业内部就形成了两个层次的作业活动，即设计活动与执行作业。设计活动旨在为执行作业制订作业标准，而执行作业的任务则是按标准完成操作任务。于是人们普遍会得出如下结论:设计活动属创造性工作;执行作业没有创造，也无须创造。这种观念对企业的危害是很大的，在这种观念的影响下，中层、基层的管理人员以及广大的一般员工长期处于消极被动状态。其实，执行作业同样是具有创造性的活动。正如演员在导演的指导下可以在表演过程中对剧本进行再创作一样。为什么在不同店长管理下的同一店铺在同等条件下会有截然不同的业绩呢?关键在于好的不仅在执行总部规定的标准，而且是创造性地在执行总部的标准，这种创造并不是对总部标准的否定或变通，而是依靠其号召力和管理能力来激发店铺的全体员工按合理化的作业程序来完成每一项工作。
五、廉价销售≠无序竞争
廉价销售的原意是指同样的商品用更便宜的价格出售。这也是所有企业的努力目标。然而，超级市场作为“大众业态”，从诞生起
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