张师傅和李师傅都是厨房的副主厨，两个人的技术水平相差无几，但是性格却大不相同。张师傅做事细心但不善言谈，李师傅做事比较圆滑，并且和厨师长的关系比较好。刚进酒店时，两个人的基本工资是一样的，可几个月后，李师傅每月的工资都比张师傅高出200多元。张师傅很不服气，就找到酒店经理理论了几次，可经理不但不给他解释原因，还怪他斤斤计较。张师傅一气之下便跳槽了，这让酒店措手不及、影响了生意，后来又费了很大周折才招聘到适合的副主厨。
厨房中的工资分配历来是个敏感话题，其中的微妙之处，往往直接关系餐饮经营的成败衰荣。工资分配合理不仅能调动员工工作的积极性，还能为企业留住人才，避免跳槽；工资分得不合理，不仅员工心里不舒服，酒店效益也不会好，严重的还会导致酒店亏本或倒闭。
经过大量的个案调查，根据厨房运作形式的不同，记者将工资分配的方式大致归纳为五种。
第一类 厨房承包制 在记者随机采访的酒店中,包厨房的运作方式占了大约50％。其工资分配的基本模式是:酒店按照包厨合同将每月工资交予包厨者个人，由其按自己制定的工资标准对厨房成员进行分配。这种工资分配方式的利弊都比较明显:好处是在某种程度上可以避开老板与员工直接打交道所产生的矛盾，有利于厨师长工作的展开。弊端主要有三点，一、厨师长“一手遮天”，容易造成“喝兵血”的现象；二、因为整个厨房是一个小“集团”，如果包厨者素质不高、带着手下集体跳槽，易让酒店陷入被动;三、包厨的工作不够稳定，合同到期后，人员工资会一时没有着落。
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桂铭
安徽池州人，现在湖北与别人合伙包厨。
人员工资 逐级递减
我们刚在湖北咸宁接了一家宾馆的厨房，共19个人，炒锅、切配、打荷各四名，凉菜两名，面点两名，上杂两名，加上厨师长，跟酒店谈好的工资是一个月18000元，人员工资是按照水台——荷台——案台（砧板或切配）——炒锅——厨师长——总厨，由低到高来分配。厨师长能拿3000多元，头锅拿2500元，打荷的400元，水台拿得更少，在300－400元之间。我们做的酒店规模比较小，厨房人员也不多，工资就由厨师长直接定了。一般来讲，比较大的厨房是老板直接给员工定工资，否则，很容易出现厨师长“喝兵血”现象：厨工报给厨师长的是300元，而厨师长转报给老板时就说成了600元，这300元的差额就进了厨师长自己的腰包。规模较大的酒店会有自己的人力资源部，直接对老板负责。
徐剑
四川省邛崃市人，现就职于四川“百味坊餐饮管理公司”，任“百味坊巴蜀人家”品牌全国连锁市场总监。
基本工资＋效益工资
我承包了很多家厨房，由于承包的形式不一样，员工的基本工资也有所不同。老板要求按照保底的形式承包厨房，我就要算算厨房需要多少人，至少需要多少钱。假设按照酒店规模，厨房大约需要15名员工，最低承包费用需要两万多元，我就再按照这个标准确定每个岗位员工的工资。还有些老板要求按照员工的平均工资承包。但不管按照什么方式承包，在厨房员工工资分配这一问题上，我都是按照基本工资＋效益工资的方式给员工发放。
第二类 包厨升级版
现有的酒店管理公司基本可算作厨房承包制的“升级版”，他们大多还局限在对后厨的管理，真正有实力接下整个酒店的尚在少数。酒店管理公司发工资的方式不尽相同，但相对于个人包厨而言，这种公司制的运作模式比较有效地避免了包厨者的私心，并且以“集团作战”的优势开创了“后包厨时代”。
张正东
上海人，东耀餐饮管理公司法人代表，师从烹饪大师王致福，2004年获得“国家饭店高级管理经理人”
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分类别 发工资
我们东耀餐饮管理公司成立以来，现在所接的酒店已达到18家，其中，四星级酒店三家，三星级酒店七家。我们公司的员工分合同工和非合同工两种，工资分配上也有相应的区别。
A公司的合同工是公司骨干，包括人力资源部、新菜开发部、质检部、财务部、外派到各店的厨师长、外派的副总、餐饮部经理等，他们的工资是签合同时就确定的，基本固定。每月发工资时先发基本工资的90％，另外10％在年底作为年终奖金下发。做出这一规定是基于两点考虑:一是因为以前包厨房时，有的厨师经常随赚随花，过年回家一分钱都拿不回去；二是可以对员工有个约束，防止员工突然撂挑子、对公司造成损失。
在合同期间，如果因为某些原因造成与所承包酒店的合同中止，外派的厨师长、前厅管理人员等暂时失去工作，那么公司每月会发给他基本工资的20％作为生活补助金，直到给他安排好新酒店或者跟他的合同结束。
除了基本工资外，公司驻店人员如果做得好，年终也会另外发奖金。到年底的时候我会去走访所承包酒店的老板，是否奖励、奖金多少就要看他们对我任命的管理人员的评价结果而定。
B厨房其他人员不签合同。这些人员基本是按岗位定工资，但同一岗位在不同酒店工资也不尽相同。他们的工资来源是厨房的承包金，因此工资会根据酒店的档次而有高低:星级酒店的工资会高些，而做家常菜的酒店承包金本身就不会太高，人员工资也就低些。他们的工资每个月由公司财务部核算，发工资时由财务部人员与厨师长一起发放。承包金除去厨房人员的工资，剩余的都归餐饮管理公司。
C另一种情况是我公司跟老板签合约，但我只管人事不管钱，厨房人员的工资由老板定、老板发，我的“管理顾问费”（包括翻新菜、输送人才、加强内部管理等）由我和老板自行协商后另外给，而厨房内部的工资我一分钱不沾手。这种方式一般出现在与自己关系比较好的酒店老板之间，他认为他的厨房员工能够服我的管理，就把人交给我，而给我的“红包”就相当于辛苦费，员工工资则归他垂直管理、分配。
第三类 定岗定工资
按照岗位定工资是包厨房以外的酒店所用的最常见的工资分配方式。这种方式虽然传统，但基本能够杜绝“人情工资”的出现；其弊端在于，工资按岗位固定以后，调动员工的积极性就必然提上日程。对此，不同酒店各显手段。
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翟连生
现任上海龙燕楼厨师长。
浮动工资 鼓励上进
我们酒店除了规定各个岗位的基本工资外，还会根据每个店营业额的高低，给厨房员工一些奖励，也叫浮动工资。比如我们酒店就规定只要月营业额达到100万（酒店的规模不同，制订的营业额目标也不同），每位员工的工资都可以在基本工资基础上平均上浮五个百分点。我们酒店给予厨师长的权力比较大，每个月完成任务后，奖金就发给厨师长，然后由我来分配给下面员工。我根据所烧菜品的档次和技术含量、厨师平时的工作表现等等将奖金下发，大师傅分到的相对多些，小厨工就可能只发给十块二十块鼓励一下。这种浮动工资不仅能调动员工的积极性，还给酒店带来了巨大的效益。但是这也有一个时间限制，只有在厨房工作满半年的厨师才能享受这一待遇。
黄小平
重庆人，先后在重庆德庄火锅乐山分店、成都李胖子火锅文化中心任经理、总经理助理，四川巴味餐饮管理有限公司总经理。
一个岗位 三级工资
我们厨房实行的是定岗位定工资的制度，各个岗位的工资是固定的，任何人来做都是一样，这就杜绝了“人情工资”。但是，我又规定每个岗位有A、B、C三级工资，以头灶为例，我给现在头灶定的工资是一个月3000元，这属于C级工资，是头灶这个岗位上最低的一级工资。我们会根据头灶平时的表现以及每次考核的成绩决定是给头灶增加工资还是降级处理。考核一般是三个月一次，由公司老总和厨师长共同进行，考核结果分为三种：通过考核的员工将继续担任头灶；没有通过考核的将降到二灶；在考核中表现突出的，工资将上升到头灶岗位工资中的B级。A、B、C三级工资相差200多元。这种给工资定级的分配方式，不仅调动了厨房员工工作的积极性，还在员工中形成了一种比争的意识。
林秀群
大连人，2004年任大连天上人间大酒店行政总厨。
高工资 稳人心
在员工应聘到岗后，我们酒店就根据各个员工的技术水平给他们定好了工资。这个工资一般不会因酒店效益好坏而有变化。但由于相对于本地其他酒店的厨房，我们酒店给员工定的工资比较高（如头炉的工资是每月5000元，二炉的工资是每月3500元，三炉的工资是每月1800元），而且每月都按时发放，即使没有额外奖金，员工的工作积极性也很高，很多厨师都趁休息的日子到其他酒店去“取经”。如果发现有员工积极性下滑，或者有的人觉得自己水平提高了想提工资，总厨会打报告向老总为他申请。
白建华
现任山西大同市云冈宾馆美食府厨师长。
末位淘汰 岗定人不定
我做的是国有的三星级酒店，厨房中正式工的工资还是按照国企的老标准来定的，炒锅的基数约在1500－2000元，打荷600－800元，切配500－700元，水台300元。虽然国企中的工资定得死，但我们也有激励机制，例如炒锅师傅，如果有个新菜卖得比较好（日售40份以上），他当月就可拿到这道菜利润的5％作为提成;其他人的考核主要看其工作表现如出勤率等等。另外，炒锅之外的人员每年会有三次技术比武，由炒锅师傅来主持考试，排出成绩后实行“末位淘汰制”。但排名出来后，对于排在末位的员工的处理要分两种情况：一种是平时表现欠佳的，立即就会让他“下岗”；如果平时表现尚可，酒店会对他提出警告，并扣除基本工资的30％，一直到下次的比武，根据他的成绩决定是恢复原工资还是开除。
薛海利
现任河北承德茂荣酒楼厨师长。
先扣再奖 干劲十足
我们厨房的厨师都是我招聘的，在招聘时就给各个岗位定好了工资：主厨2名，每人每月2000元，副主厨2名，每人每月1500元；主墩1名，每月800元；副墩4名，每人每月700元；打荷2名，每人每月600元；面点师2名，每人每月700元；洗碗工2名，每人每月300元。
起初，员工的工作积极性还很高，但是时间一长，他们就疲沓了，失去了原来的干劲。后来我就和酒店经理商量了个方法：把每位员工每月基本工资的10％拿出来做奖励基金。我们厨房现在共有员工15人，每个月大约有1380元的奖励基金。月底，酒店经理和正副厨师长在一起开奖励会，根据每位员工当月的表现，分档口评出名次。通常名次最高的奖金为300元，第二名260元……以此类推。酒店经理会当场把奖金发给员工。虽然厨房每位员工最终都能获得奖励，但奖金数目却不同，最后几名获得的可能只是个笔记本或者雕刻刀。实施了这种制度后，员工又恢复了原来的干劲。我作为厨师长，每月也要扣这10％，最后却不参加评奖。但是只要销售额上去了，老板一高兴，这10％自然也就通过其他方式补给我了。
第四类 考核定工资
有的连锁经营酒店，在工资分配上虽然也是按岗位定工资，但作为竞争岗位的方式，公平、公正的“考核”成为最重要的途径。连锁酒店充分利用自己分店多、人员多的优势，将工资分配方式作为人力资源配置的手段运用自如。
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谢昌勇
现任重庆东方菜根香资阳店厨师长。
考得好 拿得多
菜根香的工资分很多等级，不同岗位级别不同，同一岗位在不同分店工资也不同。例如，厨师长工资级别的高低依据酒店的大小来定:1500个平米的酒店，厨师长工资在6000-7000元；1200平米的，厨师长工资在5000-6000元；1000平米的，工资在5000元以下。工资差别在这摆着，谁都想做大店的厨师长，可大店的厨师长不是那么好当的。外派的厨师长全部要在总店经过考试，考试内容包括管理水平、做菜水平，热菜、凉菜、上杂、面点全部要考。每个店还都有个厨师长助理，他们的考试会比厨师长的略轻松一些。考试由人力资源部、公司副总和行政总监监考。所有分店的厨师长必须是“特三级”以上职称，厨师长助理必须是“一级”以上职称。厨师长助理的工资在2000元左右，一般是各酒店头砧或者头炉。荷王的工资不太高，也在2000元左右。炒锅师傅的工资根据店面的大小和做菜的性质来定。做特色菜的工资高些，做家常菜的工资相对较低。中等规模的酒店中，做特色菜的工资在1800-2000元左右，普通炒锅1500元左右；头砧1800元，剩下的有1500元、1200元、800元不等。
如果想拿更高一级的工资怎么办？如果不想干切配了，想上炒锅怎么办？那都需要参加考试。每个人的工资是在考试的时候就定下来了，这种定工资的考试半年左右一次。参加考试的人包括以下几类:认为自己在本岗位的技术提高了，有本事拿更高一级的工资；想从其他岗位调到炒锅，换个拿钱更多的岗位；想做厨师长，等等。开业一年多的分店，可由总经理和厨师长来主持考试，考试结果要上报总公司。除了理论考试，所有人考的东西都不一样，即便都是考炒锅，内容也有区别：考家常菜的会炒鱼香肉丝、麻婆豆腐，考特色菜的就要做酒店的招牌菜。
此外，各分店在每个月、每个季度、每年都会评选优秀员工，优秀员工会有奖金，连续几次获得优秀员工奖的，总公司也会给予奖励。
通过这种考试，菜根香给员工提供了一个很好的平台：你可以从打荷一直做到厨师长。因为确实有这个途径——老板、厨师长、大堂经理等用的经理餐，很可能就是一个打荷工煮的，经理餐既可用来给他们练技术，还可以让经理、主管们给他们的菜做评定。
这样做，一是能保留住人才，二是能提拔一些人才，使员工觉得在前途和经济上都有奔头。
另外，菜根香实行厨师长轮换制，半年左右轮换一次。轮换后，工资要相应调整成与酒店匹配的等级。不过是否轮换得成，还要看分店投资人的意愿。如果厨师长做得不好的话，投资人随时可以打报告给总公司申请调走，让他去总公司“回炉”。而如果一个厨师长做得成功，投资人不放他走，那么也可能暂时不予轮换。在给厨师长分配酒店的时候，也要看业绩。如果业绩好，每次都是做大店、做好店，自然也就能一直拿较高的工资级别。厨师长在做每个店时都很卖力，就因为他很清楚：这是在给下一家打基础。
一个人的工作激情一般就是4－6个月，所以六个月换一次，这样才又重新富有激情。这就是轮换制的主要目的。
入股之后感觉有保障
作为一种先进的经营管理模式，“股份制”已让不少厨师尝到了甜头。虽然至今还没有真正意义上成熟的“厨房股份制”，但一些新锐厨师在这方面的不懈尝试，形成了各具特色的股份制样本，为股份制在厨界的发展提供了多种可能性。
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是股份把我“套牢”
陈晓锋
1974年出生于浙江瑞安，中国温州名菜发展研究会理事，现任瑞安市塘下大酒店、江南春大酒店的行政总厨。
我从普通厨师做到总厨，现在还是企业的股东之一。当年，我把厨房做得特别红火，一个月做到了200多万，老总很希望把我留住，而我自己又是个思想特别活跃的人，喜欢到处跑跑，所以为了防止人才流失，他就想用个套把我“套”住：让我入股。成为股东后，随着公司规模的扩大，我身上的责任也越来越大了，现在是跑不掉，也不想“跑”了。
开始时，老总提出要我技术入股，我不同意。如果选择技术入股而没有资金投入，那么我在企业中实际上还是个打工者，说话没有什么分量，给多给少都是老板说了算；现在我入的就是经济股，公司中有我10％的股份，在董事会中不管讨论到什么事情，都更有底气。
我虽然是股东，股份也占得不少，但以前经营权并不大，只负责厨房管理这一块，并不负责整个酒店的经营。而且，由于整个酒店的经营状况并未达到最佳状态，我真正拿到的分红回报与我的投入相比并不让人满意。现在这种情况将有所改变:我们董事长决定将四家酒店中的江南春酒店作为股东内部承包的试点，独立出来，交由我来承包经营。
在我承包下来以后，我打算在厨房中实行“工资股份责任制”：假设一年要上交200万，而我多赚了100万，那么这100万中，我会拿出30％给厨房做奖金，30％给前台，剩余的40％由财务、后勤等部门来分，其中也包括给自己的奖励。
但这种形式也不算是真正的厨房股份制。我觉得理想意义上的厨房股份制是这样:将酒店的全部股份拿出30％分给厨房，厨房人员的工资照旧，持股比例按照岗位进行分摊。但由于厨房工作的特殊性，这种形式很难实现。在普通企业，大家都是工人，即便工资差个一级两级，但不会有本质区别；而在厨房中，小厨工拿个百儿八十很平常，总厨拿到四五万的也很正常，如果在这个群体将股份全部分摊，显然并不合理。
入股之后感觉有保障
王兴顺
台州健民海鲜餐饮公司总厨师长，创办了“南方厨业股份有限公司”。
我们在2004年成立了南方厨业股份有限公司，初次尝鲜“股份制”。大家在入股时交一部分钱作为原始资金，如果有成员在外面包了厨房，在发完人员工资、提出他个人的“辛苦费”后，剩余的钱就要“充公”。这部分原始资金和承包金累积起来，用于公司骨干出外考察、公司的公共支出，如果遇到好的项目，还可以拿来与他人或者别家公司进行合作、重新入股，而收益则是我们公司每个股东都有份的。我们公司的成员现在都有酒店在做，个人工资收入都比较稳定，因此，这块股份收入类似赚“外快”。这种方式，不但能让大家有份额外收入，还可以靠集体的力量减少厨师工作的不安定感，减少他们的后顾之忧，使大家有更多的精力和心思用在厨房中。