连锁超市物流改进策略(下)(美萍超市库存管理系统)

2.4融资难，导致连锁超市扩张难，缺乏上技术的动力。

近年来，内资　零售企业由于不能与外资一样利用其著名的品牌得到银行的贷款，只能采取“滚雪球”的方式扩张，融资难束缚着内资连锁企业的发展，他们与外资连锁企业规模上的差距越来越大。2002年全球30家最大的零售商门店数总和在12万个以上，遍布88个国家和地区。世界上最大的跨国零售企业集团沃尔玛公司2002年销售额2465.25亿美元，是我国2002年零售企业百强销售总额的7　，2003年沃尔玛销售额为2587亿美元。目前，沃尔玛本土外市场已经拓展到了九个国家：墨西哥、巴西、阿根廷、德国、波多黎各、英国、韩国、加拿大、中国，门店已达3550个，其中美国以外的门店为1357个，占38.2%。在大型海外连锁店的冲击下，我国一些实力弱的中小型超市已成为第一批“牺牲品”。

3连锁超市改进策略

到2020年，我国国内生产总值比2000年要翻两番，我国社会消费品零售总额的增长速度年均要达到9%的增长水平。按2003年社会消费品零售总额45842亿元计算，到2020年社会消费品零售总额将达到20万亿元，是2003年的4.3倍，对于这样一种消费品市场规模的扩大，零售商业发展的空间是巨大的。

但是也要看到，在距离2004年12月11日?D?D中国加入WTO时的承诺的零售业正式向外资开放的日期还有半年时间的时候，跨国零售企业集团一定会设法进入中国。到目前为止，全球零售企业200强中，已有12.5%的企业进入我国，还有12%的企业已经进入亚洲，并随时准备进入中国，另外在世界200强中，还有50家积极发展本土以外的市场，虽然他们目前还没有进入亚洲，但不排除直接进入中国的可能性。

2004年3月16日，商务部副总长张志刚在全国商品流通改革发展会议上说，2004年12月11日前将取消对外商投资商业企业地地域、股权和数量等方面的限制。这意味着我国商业领域对外开放的速度进一步加快，内资商业企业发展受保护的过渡期缩短，内外资商业企业即将在公平的市场填平展开全面竞争。为了在这种环境下生存，刚步入成熟期的连锁超市只有及时更新策略，才能使生命周期延长。

3.1连锁超市单店业务流程瓶颈分析

从图1可以看出，可能成为连锁超市单店作业瓶颈的是订货、补货环节。首先，订货、补货的信息要准确，其次，反映要灵敏，再者，到货要迅速。在实现可得性、新鲜度的前提下，降低总成本，达到最佳整体效益。

超市经营的食品和一些日用品属于同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择，市场使其销售成功的要素在于高的可得性，因此可以说创造了核心客户服务价值。

但是，我国一向将系统的地订货处理的各项活动上，这种片面式的系统体系在一定程度上削弱了企业的竞争力。因此必须扩展其他功能，如需求分析、决策管理、信息流等。

以沃尔　系统为例，无缝链接贯穿于循环的全过程。所谓“无缝”即整个供应链链接非常顺畅，沃尔玛的供应链是指产品从工厂到商店货架的整个系统，这种产品的应当是尽可能平滑。活尔玛的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。沃尔玛过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的过程使每家连锁店接受配送中心的送货时只需缺货，不用再检查商品，有效降低了成本。沃尔玛施行统一的业务指导原则，不管的基础上是大还是小，都是一个完整的网络当中的一部分。　

3.2连锁超市配送中心建设

对于整个超市系统来说，配送中心的建设很重要。从图2可以看出，配送中心中是厂家和门店的桥梁和纽带。随着连锁业的快速发展，配送中心的现代化建设十分紧迫。

国外的配送中心不仅设施齐全，与单店全部联网，连续补货系统（CFR）完善，而且在运输路线规划上都有讲究。连锁超市来说，既可以自建配送中心，也可以外包给第三方企业来做。现阶段，在我国，还很难找到合格的第三方企业外包配送补货业务。

活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客得形成需求的核心与动力。

连锁超市要发展壮大，就是要提高顾客满意度。顾客满意店的提高一来源于成本的降低，顾客可以买到更加便宜的商品；另一方面来源于成本的提高。只有对整体进行协调，实行大批量的统一采购和全方位代理功能，在较大范围内选择有利资源，才能获得较大价格优惠。同时，实行规模运输和合理配送，才能降低进价和成本。

3.3连锁经营市场细分应明确，准确进行市场定位。

为了避免趋同化的竞争，连锁经营超市要求市场更加细分和规范，不同业态应形成自己的目标顾客群和自己的利润空间。

中小型超市与大型超市的定位肯定不能完全一样，因为他们面对的收入群体不同，有的目标顾客是中高收入者，有的目标顾客是中低收入者。其次，消费品层次也应有所区别。如果超市选址在商品房聚集的地方或写字楼、宾馆附近，应适当开发较高层次消费品　精美的饼干、礼品等。若选址在居民区内，应尽可能提供多品种、多规格的老百姓家居服务器。

3.4完善信息系统的各项功能，建立高速有效的信息网。

连锁超市应要求供应链上的企业普及EDI技术，以保障流程中各项业务的顺畅。连锁超市本身要完善信息系统的各项功能，建立高速有效的信息网。先进信息系统可使企业优化成本管理，实现运作的高效性。

以沃尔玛为例，20世纪70年代后期，沃尔玛采用了电子数据交换（EDI）技术，对所有产品制定统一的代码即UPC代码，商品的运送与销售都　要扫描该码，可以清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。而且供应商与沃尔的计算机系统互相连接，供应方可以了解其商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生策略，从而丰富了供应方的市场信息，减少不必要的博弈成本。

总之，无纸化信息系统、现代化的技术设备、整合的信息网络都将减少信息扭曲，加快信息传递，有助于供应链上各成员更加正确决策。

3.5“店大欺客”现象应该遏制，供应链的共赢才是理想结果。

目前，大型商业网点的“店大欺客”现象十分严重。曾有记者在采访中亲眼看到了一份大米生产厂家进驻某家超市的协议书附件，上而列出的各种“费”真是令人咋舌：品牌推广费5000元；配送退货费，需提取全年营业额的2%；销售目标返佣提取全年营业额的2%；年度陈列费500元；网络服务费每月500元；新品上架费按店铺收，每店30－100元；进场费一次性收取3万－5万元。但实际上这家超市收取的费用还不算高，其他超市的一些收费名目更多，如1.5%－2.5%的营业额返扣费。另外，资金回笼慢，也是大超市的“店大欺客”的一种常见病。据介绍，超市一般都　要超过90天才和供应商结一次账，有的甚

至长达半年以上也不给钱。诸如此类现象，必将挫伤供应商与超市长期合作的系统性，这种零和博弈剥夺了供应商的利益，这种合作不会不长久。相反，作为供应链上的一员，应该树立共赢的思想，强调合作协调，才能达到帕累托最优。

此外，从宏观层面上说，政府应努力拓宽内资连锁超市融资渠道，创造公平的工商管理和税收环境；扫清内资连锁超市在收购、重组方面的体制、人事等障碍；并加快相关立法工作，如《反零售企业垄断法》、《商业大店法》。

众所周知，零售业渠道的兴衰与上游产业的竞争程度息息相关，与经济发展联系紧密。如果零售业能不断推动上游产业的发展，这是各方都愿意看到的结果。所以，连锁超市重任在肩，在入市承诺的零售业全面放开前夕，抓住时机，使本土连锁超市基础更稳，市场更巩固。