物流配送之关于中国零售企业与第三方物流合作的探讨(美萍超市管理软件)

［摘要］在21世纪，物流成为企业获取竞争优势的一大手段，是继生产、销售之后企业发展的第三利润源泉。中国零售企业连锁的发展与赢利模式的演变为与第三方物流的合作提供了机会，而中小零售企业也迫切需要第三方物流的帮助以快速响应顾客需求。但中国第三方物流的服务能力较差、信息共享问题、物流成本歧义以及信用问题成为合作的最大挑战。

　　［关键词］零售企业第三方物流连锁经营物流配送物流成本

　　一、引言

　　在21世纪，随着消费者行为的变化与其期望值的提高，以及零库存经营需求的增加，物流成为企业获取竞争优势的一大手段，是继生产、销售之后企业发展的第三利润源泉。对零售企业而言，物流贯穿经营业务活动的全过程。从商品的采购供应到销售服务，都有大量的物流活动发生。零售企业的商品供货与配送方式、物流环节与商店内部经营环节的衔接及协调状况，直接影响到企业运营的成本与效率，影响企业对市场和顾客的反应速度，影响企业的服务质量，并最终影响到企业的竞争实力和经营的成败。可见，物流运作效率对零售企业的成功至关重要。另一方面，随着经济的发展，企业的市场规模和经营范围越来越大，企业依靠自身组织物流活动变得不经济，越来越多的企业倾向于将物流活动交给独立的物流服务企业，这种第三方物流体制在国民经济发展中有着举足轻重的地位。中国零售企业和外资同行正在家门口进行着激烈的竞争，如何同第三方物流合作以提升自己的竞争力，是一个值得研究的课题。

　　二、中国零售企业与第三方物流合作的机遇

　　1.连锁的发展为合作提供了契机

　　2003年进入财富全球企业500强的零售企业无一不实施了零售连锁经营模式，可见连锁经营模式已成为全球零售业发展的潮流，也是零售企业实现规模优势的一个最主要手段。连锁经营模式通过多家店铺的统一采购、统一配送、统一管理，使成本在各店铺之间分担，信息和利润在各店铺之间共享，这样来获得优势。而这种优势的发挥需要以前台店铺和后台物流保持最高程度的吻合作为后盾。国际著名企业沃尔玛、家乐福、麦德龙、7～11等规模效应的发挥，无一不是后台卓越的物流管理支持的结果。

　　科尔尼管理顾问公司曾对家乐福和上海联华1996～2000年的扩张情况做了一个调查。调查显示，家乐福的销售额增长了77％，新店开张的扩张速度为24％，每店销售收入平均增速为28％左右；联华的销售收入也高达69％，但新店开张的增速为89％，每店销售收入减少10％左右。造成这一结果的原因就是联华的物流管理欠缺，商品流通费用没有能随着店铺数量上升而下降，可见要发挥连锁经营规模优势，后台的物流管理必不可少。

　　按照我国加入世贸组织的承诺，2004年12月11日取消对外商投资商业企业的限制。为应对挑战，我国的零售企业纷纷加大扩张的力度，借鉴国外连锁零售企业的发展经验，大力发展自己的零售连锁体系。上海联华超市已建立起2,500多个连锁网点，2003年的销售总额超240亿，成为国内零售业的龙头；位居第二位的上海华联超市也加大了抢滩布点的力度，仅2003年就新增加盟店322家。随着各个零售企业连锁发展速度的加快，企业原先那种单一规模、单一模式的区域经营与采购、配送已经不能适应企业的飞速发展，在零售企业规模飞速发展的同时，用现代物流管理来提升整个连锁零售业的竞争力就成为了一件迫在眉睫的大事。而第三方物流以专业的服务著称，它能给零售企业的连锁经营带来最有力的支持。

　　2.零售企业赢利模式的演变使然

　　零售商业发展到今天大致经历了三种盈利模式的阶段。第一种是通过进销差价实现盈利，这是最普通最原始的盈利模式。随着我国零售市场的竞争越来越激烈，在进销差价几乎为零的情况下，零售企业要生存必须另辟途径，于是出现了第二种盈利模式——靠收取一定的通道费来使企业获利，这是一种以恶化供销关系为代价的盈利模式，许多供应商和零售企业往往为了通道费而陷入了一种僵局，两者之间的关系也变得越来越对立，最后的结果是彼此的利润都在下降。因此，第三种模式又应运而生了，即向流通费用要利润的盈利模式，这也正在成为今后零售企业盈利的最主要模式。当供应链构筑和运作后，零售企业和供应商的利润是一体的，他们可以通过协调关系使链条利润最大化，从而改善以往双方那种僵持的关系，优化整个流通环境。而第三方物流将成为零售企业第三种赢利模式的最有力保障。

　　3．中小企业没有完整的物流配送系统

　　尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但其规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点（14家以上）。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。规模最大的上海联华超市公司，2003年店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全球拥有5,085家分店，法国家乐福拥有10,378家分店相比，差之甚远，因此，规模经济效应不明显。世界主要国家的商业对经济增长的贡献为10％到15％，而我国仅为8.3％。沃尔玛在中国虽然才刚刚驻足，但单店的销售额都在1.5亿左右，联华超市的单店平均销售额才1,000 万元多一点从这些数据可以看出，我国的零售企业中，中小企业占大多数中小企业由于受规模和资金等因素的限制，不可能配备完整的物流配送系统。而对连锁企业而言，经营商品大致相同而营业网点分散，迫切需要第三方物流的帮助以快速响应顾客需求。

　　三、中国零售企业与第三方物流合作的挑战

　　1.中国第三方物流的服务能力较差

　　中国仓储协会于2001年组织的第三次全国范围内的物流供求状况调查结果显示：商业企业物流执行主体74% 为供货方，13%由企业自己执行，第三方参与的比例仅为13%。一些连锁企业配送商品比例已经超过企业经营品种的50％。这一客观现象正说明，在连锁零售业中，现有的物流配送主要存在两种主导模式，即自营物流或把物流配送费用转移给供应商。而采用第三方物流的比例比较低，连锁零售企业物流社会化程度也不高；同时，也表明了以批量小、种类多、频次高、紧急性强为特色的连锁零售企业物流，缺乏有效的后勤保证。

　　另据《第四次中国物流市场供需状况调查报告》，商业企业物流执行主体47%有第三方参与，11%的企业只由供货方承担，19%的企业由公司自理。与第三次调查结构比较，第三方比例有较大上升，说明商业企业物流社会化程度在不断提高。此外根据调查结果也表明，虽然第三方的参与比例较大，但并不是这些企业完全由第三方承担物流运作，部分公司同时也有部分自理的物流。有59%商业企业在寻找新的物流代理商，根据目前企业物流执行主体的现状，说明大部分企业的自理物流将转交第三方物流运作，另一方面也说明采用第三方的企业中，物流供求关系极不稳定，第三方物流公司的市场机会广阔且变数较大。调查中，商业企业对第三方物流不满意的原因集中在服务内容残缺、信息不及时不准确、作业速度慢、没有网络服务和服务态度差，可见中国第三方物流本身的服务能力有待加强。

　　2.必要信息的充分共享问题

　　信息共享是物流管理最基本的前提条件之一。没有必要信息的共享，提高物流效率便无从谈起。据日本在1996年1～2月份进行的一项关于信息传递效率的调查结果:信息共享程度提高3％，将可以减少34％的链条库存，可使流通费用下降23％，商品周转的频率可以提高30％，提前期可提前15天，链条利润可提高23.5％。

　　当然，实现信息共享必须解决两个主要问题。首先是信息共享的程度，如果太高了，可能涉及到商业秘密，太低了则对链条的盈利能力有所限制，这就要求各企业对这个问题找到一个好的评判标准。其次，信息共享需要一系列的信息化技术做后盾，这将牵涉到成本收益的问题，需做认真周密的规划。

　　3.物流成本的歧义影响合作的积极性

　　所谓物流成本，是指商品在实物运动过程中，如装卸搬运、运输、储存、流通加工、物流信息处理等各个环节所耗用的人力、财力和物力的总和，即各项物流活动所需的总费用。

　　从现代物流观念出发，物流成本不仅包括仓储、运输及相关费用，还包括在整体物流成本中占大头、严重影响企业经济运行效率和质量的库存成本、企业组织成本和信息处理成本等。从这一角度看，物流成本隐含于生产（经营）成本、销售费用、管理费用等有关会计科目下。但在现行会计核算体系中，反映物流成本的仅有运输、仓储及其相关费用，使连锁企业缺乏统一的物流成本核算办法，真正的物流成本难以核算，物流成本的高低缺乏科学的参照对象，导致物流企业与工商企业对物流成本的理解通常存在歧义，最终使连锁企业把压缩物流成本的目光主要盯在运输、仓储费用上，严重影响物流服务供需双方合作的积极性和动力。

　　4.信用风险大，缺乏成功案例

　　由于国内的物流产业尚处起步阶段，专业物流公司的素质参差不齐，孰优孰劣难以考证，使零售企业对物流外包持十分审慎的态度，出现了供需双方“一头冷一头热”的现象；从发挥3PL功效的角度看，物流企业只有参与连锁企业的销售预测、政策制订、采购计划、库存管理、客户管理，并结合自身的物流规划能力、信息技术及运作能力等全方位地介入连锁企业的经营过程，才能充分体现作为专业物流公司的优势，最大限度地降低物流成本。但站在零售企业角度，这些过程中有许多都涉及到企业的核心机密，特别是管理信息系统的对接或彼此开放，将使零售企业在物流公司面前暴露无遗。在法制环境和诚信机制尚不健全的市场环境下，以及人们的法制和诚信观念还比较薄弱的今天，零售企业的谨慎行事也无可非议。