怎么样提高零售商逆向物流水平(美萍超市销售管理系统)

对大多数的零售企业而言，能够做好正向物流系统的物流周转已经是一个非常巨大的挑战了，而当他们面对商品从门店——配送中心——供应商的退货过程，即所谓的“逆向物流”过程时，便更难以应对。这种没有受益入帐只有成本付出的事情，成为了大部分零售商不愿面对的难题。

　　一、逆向物流的概念

　　逆向物流就是从客户手中回收用过的、过时的、或者损坏的产品和包装开始，制止最终处理环节的过程。但是现在越来越被普遍接受的观点是，逆向物流是在整个产品生命周期中对产品和物资的完整的、有效的和高效的利用过程的协调。

　　对于零售商来说，逆向的物流的方式有四种（参照图1）：

　　零售商与供应商的逆向物流

　　图1　零售商与供应商的逆向物流

　　1.由门店返回滞销但是可以二次销售的商品到配送中心，由配送中心根据不同门店的需求，进行二次配送商品；

　　2.由门店返回不可销售商品，然后判断商品的可退换属性，决定是否返给供应商或者是在配送中心就地销毁；

　　3.由门店直接将商品返回供应商，这种商品一方面是一些供应商直接配送到门店的商品，例如生鲜蔬菜、瓷器等。

　　4.门店之间的商品调拨行为，因为某些门店紧缺某些商品，而从其他门店调货进入。

　　二、零售商逆向物流存在的问题

　　（一）库存空间被不良商品占据，供应商迟迟不来办理返货

　　在零售商的配送中心或者门店的后仓，常常有很多返仓或者退货的商品占据了大量的库存空间，尤其是夏季，一些破损商品散发出大量的异味，影响到正常商品的存放和存储。而这些商品最常见的返仓原因，有些是因为供应商通知需要返仓的、有些是因为存在质量问题的、当然还有一些是因为保质期临近的。
　　
　　由于商品返仓的原因不同，就会存在与供应商联系的断点，导致供应商迟迟不来办理返货，有时可能需要由采购人员联系的，却往往在采购人员一口答应后便杳无音讯。如果是有频繁订货关系的供应商，返货的机会还多一些，而有些供应商可能因为销售不好，很长时间才来一次，这样就导致返货区的商品越来越多，大量的库存空间被不良商品占据，给正品的位置造成了紧缺。很多配送中心都面临返厂难，仓储的机会成本上升的问题。

　　对上述问题，需要从两个方面解决。一是加强内部的管理考核，定期考察和评估每个采购员在返仓货位的空间以及其处理返货的情况；二是关于供应商的返货管理。如今大部分的零售企业会在签订的合同中与供应商协商关于返货的处理问题，例如，在零售商向供应商下达返货通知单后7天内，供应商须及时办理返货，7日后向供应商收取一定的滞纳金甚至由零售商自行处理，其费用计入供应商的相应费用之中。还有一些零售企业将供应商处理退货的情况纳入到对于供应商的绩效考评体系中，其结果将直接影响供应商与零售商的合作情况。
　　
　　（二）门店返仓商品的清点和分类工作繁重

　　当配送中心面对众多门店的返货商品时，往往存在一个繁重的商品清点和分类的工作。在这些返回的商品中，有可以二次销售的商品，也有无法销售需要返给供应商的商品，有些管理混乱的门店甚至将不同品类的商品混装在一个包装中，这就为配送中心分拣人员的工作带来了巨大的负担，甚至有些商品可能因为返仓分拣时间过长而导致商品过期，无法销售而给企业带来损失。对于返仓商品的管理，首先要设置其相应的规则：

　　1.设定最低返货金额和数量。对于一些数量只有一个或者金额很小的商品，如果再次进行二次运输返仓，得不偿失。

　　2.返仓商品根据可配送情况分别存放，将可再次配送的商品和残损返厂的商品分别包装，以保证部分商品能够在有效期内完成快速流传过程。

　　3.对于某些大型零售企业商品种类繁多，严格按商品的品类分别包装可以大大提高返仓商品的处理效率。在配送中心，一个分拣人员往往需要面对数十家甚至上百家门店的返仓商品，如果每一个门店都能进行标准化的返仓管理，将会极大提高配送中心的作业效率。

　　（三）商品无效配送上升，门店返仓商品增加

　　有些门店今天进货，过几天就原封不动地退了回去，这种反复清点——验收——储存，不仅仅产生了大量的运输和配送成本，还会因此产生更为巨大的隐性成本。

　　商品无效配送上升，往往是因为零售企业的商品配送订单是由总部对门店进行统一管理安排造成的，所以就存在商品配送后与门店的实际需要相左，配送的商品不合理等问题。

　　对此，一方面，要提高采购买手的商品的分析能力，增强总部与门店的信息交流，使总部能够更多地了解门店的需求，减少采购商品与门店需求的差异缝隙；另一方面，就是要从零售企业内部的管理架构入手，例如，“台湾7－11门店的营运与管理权限的妥协”就是一个很好的案例：

　　2005年开始，统一超商门市订货及商品陈列制度发生了一个重大的变革，实施近两年的店长责任销售制度与弹性台帐被取消，恢复了原有的制式台帐与门市可退货制度，以提高门市新品导入率，确保陈列空间，从而提升商品展示度与销售率。

　　从2002年起，统一超商沿袭日本7-11的门店管理方式，逐步推动店长责任销售制和弹性台帐，其用意就把订货责任落实在店长身上，提升店长的积极性与进取心，同时也是为了创造门市差异化与特色，让门市全力推动畅销品，同时降低滞销品的比率，带动门市业绩成长。

　　2003年9月完成全体系导入。实施一年多之后，在门市业绩衰退的压力下，统一超商检讨各种政策与制度，认为虽然有引发店长积极性、门市更落实单店主义的优点，却也存在不少缺失。该制度目前出现的最大缺失是，在不能退货的压力下，许多店长会凭着主观意愿，判断新品是否可能畅销，此外，畅销品也马上被各家店长抢订一空，造成缺货。另外，由于单店自主，各店店长凭一己判断，对于总部开发或引入的新品，不见得全盘接受订货，因此造成整个体系缺乏一致性，门市商品品项也有一定局限，相对丧失许多销售机会。

　　统一超商认为，推动店长责任销售制原来是想把订货责任落实在店长身上，但由于店长素质不一，为推动责任销售制带来了一定的困难。不过，统一超商认为，店长责任销售制仍是未来趋势，现在暂停，只是退回前一阶段，继续培养与教育店长，未来会分阶段时时该制度，并研拟一套店长认证机制，挑选适合的门市和店长实施。

　　对厂商来说，统一超商过去实施不退货制度，自行消化库存，乍看之下，似乎不会成为厂商的负担。但门市自主选择订货与否，就意味量的不确定，或影响采购规模，这也会阻碍厂商新品进入统一超商门市的意愿，让其他通路有捷足先登的机会。统一超商门市交易制度走回头路，无异提供了一个深思：再好的制度，也必须看企业本身的现况、资源以及时空环境是否适合，硬是套用，必会出现不适用症。

　　（四）逆向物流的浪费问题

　　零售商在逆向物流的处理过程中，有很多商品因为残损而无法二次销售，给零供双方带来大量的损失。

　　然而，国外一些逆向物流的实践过程显示，正确的逆向物流不仅能够降低逆向物流的成本，而且还能提高收益。逆向物流系统由许多过程组成，过程的设计是为了帮助企业以最低的成本回收物资和产品，并且从中获得最大的收益。为了达到这样的目的，企业必须建立合适的管理系统来管理返回的商品。

　　英国的Tesco超市，同时采用了闭环和开环的管理体系来管理包装材料和包装废品。他们用这套体系，管理所有来自于本公司连锁超市的包装废品的处理和回收工作。回收的废品要么被加工成Tesco自有品牌的商品，例如箱柜衬垫（闭环管理），要么卖给二级市场（开环管理）。根据Tesco公司的运行情况，开环系统给公司带来了1200万英镑的商业收益，高于用于建立开环系统的投资。这些收益主要来自于包装材料购买量的减少以及垃圾掩埋费用的降低。

　　对于我们来说，建立和管理逆向物流系统是一项艰巨的工作。虽然在正向的物流管理中我们可以应用复杂的预测技术去进行管理和分析，但在返货管理却很难执行。

　　就目前情况而言，零售企业或者供应商还无法确切知道他们会回收多少东西，也不知道回收时的产品状态。因此，建立一个快速、高效和低成本的逆向物流系统是势在必行的。
　　（作者：王蓁）