超市店长必须具备的基础知识(美萍超市收银系统)

“是门店的中流砥柱”，这句话将的重要性表露无遗：的素质，直接影响到整个门店的营运中。所以，对要有一个理性而深刻的认识。

连锁经营企业的门店作为企业内部相对独立的经营实体，它就好似一个细胞，对于整个连锁企业的躯体来说，重要性是不言而喻的。如何使门店获得良性发展，立于不败之地?作为企业各项方针政策在基层的推行者和企业各项经济指标在门店基层单位的落实人，当然扮演着举足轻重的角色。

作为门店的主管，常被人喻为乐团指挥。只要指挥棒在手，即使自己不弹奏乐器，也能将各种乐器的音色调和，奏出旋律优美的乐章。而这种能力，唯有一位精通各种乐器、有敏锐观察力的指挥家才能拥有。

经常会有人说：“某某人够资格!”或“某某人能力相当不错!”因而晋升为，结果，上任之后，反而工作进展不顺。事实上，并非够资格或工作能力高就表示具备领导统御能力。换句槐说，领导统御能力并非与生俱来，即使有优秀的工作能力，还是要加上训练与培样，否则缺乏领导统御技巧，不能有效管理运用员工也是不行的。

(二)的领导统御能力

身为，要带给员工信赖感，能够激发员工的工作欲望，具备很强的领导和统御能力，信赖来自于员工对能力的肯定及对工作的热诚、努力、责任感、人格及感情等，如果无法得到员工的信赖，单单依靠权威，一味地打官腔，摆出一副神圣不可侵犯的态度，不但无法顺利推进工作，指挥员工，有时会导致反效果，让员工在私下议论纷纷，批评“扑克脸”或者“充其量不过是个小丑的嘴脸”而已。

紧跟着信赖感之后的，是说服力。说服力可说是领导统御的原动力。如果员工遭遇困难时，能在一旁迅速帮忙化解难处，这是建立员工对能力肯定的一种最好的无形的说服力量。所以，即使员工在犯错时遭到申斥，仍然口服心服，这就是“说服力是领导统御的原动力”的最好证明。

当然，直接影响员工工作绩效的还是命令下达得得当与否，所以良好的命令传达是员工工作绩效高低的关键。
好的指示及命令应具备下列条件：

1．明确的工作内容

明确的工作内容有利于员工更好地开展工作。如果能清楚地说明为何做这项工作，怎么去做，何时完成等，将使员工更加明确工作的目标和意义。有了正确的方向，员工工作才更有干劲。如果说：“这个工作什么人都可以做，看谁有空，就由谁做”，结果必然是员工之间互相推诿，甲说乙做吧，乙说丙做吧，变成无一人能做，如果下达的命令是“麻烦你于四点之前完成此项工作”，这样，有了明确的分工，工作也必能如期完成。

2．明确的完成时间

要明确指示完成一件有时间性的工作时，要注意避免使用“尽快完成”的字眼，以防止造成自己误以为工作已于指定时间内完成，实际上却未完成的误人误已的后果。经常会出现下列的情况：

：“某甲，你要尽快完成这件工作”，回答是：“组长交待我尽快完成另外一件工作，等做完，立刻办这件事”。“那么，这件事能于两点前办妥吗?”答说：“对不起，组长要我尽快去，所以，您这件事，恐怕两点前没办法办妥。”

碰到这种情况，应立即与组长协调，“您交由甲做的工作，最慢可于何时完成?我这边两点以前需要一份资料，可否让甲先做?”双方取得协调后，应立即指示甲：“已预先通知您的组长，麻烦您于两点前，先帮我整理好这份资料。”这样，不管什么“急件”、“最速件”都不难及时完成。仅仅说“尽快”根本不得要领，在紧急场合时派不上用场，反让员工觉得“无所适从”，不知该听谁的。

3．明确指示正确地点

指示场所时，应清楚地指示确切的地点，不要使用混淆不清的字眼。

指示场所时，有必要明确指示正确地点。例如，“请于三点在某某超市门口等待。”结果等了半个小时对方仍然没来，正欲离去，对方才姗姗来迟，而时间已迟到了一个小时。一问才知道某某超市的正门、侧门都是门口，由于指示地点不清，使得彼此浪费了一个小时，这说明了指示正确地点的重要性。还应力图避免使用类似“照往常一样”的混淆不清的字眼，因为这一类字眼，很容易造成无谓的错误。通常，说方的“往常”与听方的“往常”往往理解不一，甚至意思大大相左，从而会产生不可挽救的局面。

4．复述与笔录

为了避免指令下达错误，应要求店员对自己所下达的指令进行复述，必要情况下还应笔录。
笔录可应用于下列情况：
(1)店员尚未熟练或未经训练时。
(2)担心工作顺序有误，将招致重大后遗症时。
(3)处理的工作内容及数字较复杂时。
(4)特别要求需要正确的工作结果时。
(5)受人之托，不能误人之事时。

(二)对员工的管理

连锁店与传统的零售店一个很大的区别就在于其能提高劳动生产率，比同等卖场面积使用的员工人数要少得多，每个员工的岗位在作业上是单纯的，而在功能上是多样化的。因此，连锁企业门店员工管理的目标就是最大限度地发挥员工的潜力，让员工愿意为门店尽力，也就是愿意在门店的领导下工作。

对分店员工的管理主要体现在人事管理、技能管理两方面，需要根据连锁总部制定的岗位职能对员工进行培训和业绩考核。

(三)管理活动的执行

是一个门店的营业管理者，是由公司派来管理一个门店营运的人。他的任务就如同前面反复叙述过的一样，就是要完成数值目标及实行行动计划，因此，他的职务范围也就更为宽广。

为了要完成他的任务。他必须管理每天的营业活动。说他是也好，管理者也好，究竟他要怎样执行管理活动呢?

管理活动就是制定计划、实行、反省、改进的重复循环动作。不论是一个业务或是一天的活动，还是一个月，甚至一年的活动，皆按照计划——实行——反省——改进的顺序，反复地进行着。其间，若是成效好的话，就再执行下去。若是有疏忽的地方，应在下次制定计划时加以改进。如此，虽然是一小步，但可以渐渐地朝更好的方向前进。
所谓管理活动就是利用职权执行所有的职务，来接近所定出的实绩目标。而要推进管理活动的话，则有：
1．用眼睛观察来管理；
2．用人来管理；3．用计算来管理等三个方法。它们各自拥有不同的特征。

1．用眼睛观察来管理
若是看到店内的营业活动有预料之外的状况或倾向出现时，可以一面将其提出加以改善，一面继续完成目标并且使之恢复到正常及可预测的状况内。

2．用人来管理
即使很想总管一切的事情，但是就时间上及体能上而言，仍是十分困难的。因此，必须将某部分职务交付给担当者，并且一面给予他责任与权限，一面让他完成他的业务。在旁边观察，等待其完成，若是有特殊问题发生时，可一面询问他的情形，一面指出问题，请他注意。通常这是由担当者来达到目标的方法。

3．用计算来管理
跟用眼睛观察来管理和用人来管理的方法相反的就是用计算来管理。所谓用计算来管理，基本上就是依照计算出的数值来考核营业的成绩或活动的成果，来反映营业活动的内容及实际状态。依照计算的数值来决定目标，并将计算结果反映在目标上。并且将其中的经过也用数值具体地表示出来，以确定目标达成的指示方法。

依照种类的问题及状况将这三种方法加以组合并使用之，可以提高管理活动的效果。若是三种中缺一的话，将不会有适合的管理活动。

(四)的模拟工作时间表
无论何种工作，对企业而言，提高效率乃是最重要的事情。身为，首先应知道自己的职权范围，并做好自我管理，以便有效而明确地指示下属担当各自的工作，万不可分派工作之后，便放手不管。这样一来，会造成督导不周、浪费人力或形成两者之间了解不够、沟通不畅的状况。