生鲜经营提高利率的方法是什么？
| [日期：2008-10-21 ] |
来源：互联网 作者：佚名 |
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1、降低的进货成本
① 采购彻底执行比价、议价工作；
② 彻底了解采购流程与成本结构；
③ 以大量进货压低价格；
④ 严格要求订货流程；
⑤ 严格要求收、验货流程，不要造成太多的退货情形，而增加处理成本或供应商负担；
⑥ 随时掌握商品资讯与市场行情变动。
2、提高商品的周转率
① 确实掌握消费者习性及适当选择商品；
② 依据DMS来进行订货，畅销品不得缺货，滞销品要剔除；
③ 促销活动的配合。
3、降低损耗
4、商品库存的调整，控制损耗的内部管理与各种销售计划等。
我们知道成本管理与毛利有密不可分的关系，即毛利率又该如何取舍呢？从商品的贡献度与毛利的贡献度就可看出。
（1）商品的贡献度＝商品的周转率×毛利率
（注）周转率＝销售额/平均库存额＝销售量/平均库存量
（2）部门毛利的贡献度（大分类毛利的贡献度）：
部门大分类毛利的贡献度＝构成比×毛利率
表示该部门或该大分类对整体毛利的贡献程度，贡献度比值愈大，表示在超市的地位愈重要；能够了解各部门或大级的贡献度，也就是等于能够了解该部门或大分类价格调整之后对整体毛利的影响。
当然损耗管理是围绕着整个超市的日常运营管理工作中的，比如订货、促销、库存、商品结构等各个环节都与损耗的控制息息相关，但是这里的损耗的专门管理是对损耗的每日控制，以具体的量化指标每天衡量损耗的结果，这样便于及时发现产生损耗的原因，比如经过分析发现也可能损耗产生过大的原因是由于鱼课的订货员工是新手，缺乏商品知识和订货经验，那么就可以采取措施比如更换订货员工，或由课长对其强化订货培训等。
其实毛利管理同样是存在于超市整个运营管理过程中，但是由于商品的季节性和高损耗性等因素，致使商品的毛利控制也不同于其他商品。因此一些国际超市在毛利管理中，同样采用了与损耗管理相对应的每日控制流程，在第二天，店长及总部商品部就会知道当天各门店的毛利情况，是否完成了当天的毛利指标。当然在毛利控制中，要将库存、销售、进货、进价和售价，以及损耗等相关因素都考虑在内的，这样就可以保证得到每天相对准确的毛利。而在毛利控制中，收货部门的收货金额和收货价格将成为毛利管理中的核心，而比如在家乐福则采用了供应商供价自动竞价系统，超市自动给每日报价最低的供应商下订单，然后收货部门严格依照商品收货标准，这样严格控制商品品质。
而盘点管理中，关键因素是盘点的频率和质量，而这都来自超市管理者对盘点的态度，实际上是对超市运营中毛利的看法和重视程度，当然任何人都会重视毛利，但是到底重视哪个毛利呢？其实这也是很多超市管理者疏忽或未经注意的地方，而国际超市他们看中的却是真实毛利，而真实的毛利从哪里来，前面提到的毛利管理是作为营运管理手段进行的日常毛利控制，但是它只是理论毛利，也就是说相对准确的毛利，但是这个毛利是不能作为财务毛利去对待的，真实的毛利必须通过盘点得到真实的期末库存而计算得来的，所以对于每次盘点整个超市从总部到门店都是极其重视的，比如每次的门店盘点必须是由财务部门组织和控制的，包括盘点时间、盘点商品、盘点过程控制、盘点最终结果计算等。
由于超市赢利的压力，因此在组织管理中，努力降低人力成本，提高工作效率，是任何一家超市都必须重视的。一般在国际超市的每家门店的组织结构中员工人数都是经过严格计算得到的，比如首先会根据门店的营业额指标而计算各个部门及各个岗位的工作量，每个岗位每周的总工时除以每个员工每周40小时的法定工作时间，而得到每个岗位需要的员工人数。不仅如此在如此精细的计算出员工人数后，会在各部门的每周排班计划中，不仅有每位员工的工作时间安排，更重要的是有每天每个员工的工作内容安排。比如有些员工是可以订货的，但是有些员工由于工作经验欠缺可能不能负责订货工作等。又比如其每周排班表是细致到每半小时的，也就是说会将任务分配到每半个小时中去，如此精细的管理当然可以获得更高的工作效率和极低的营运成本。
在会议模式和档案管理中，一些国际超市规定了会议的时间和会议所要设计的主题和内容，以及部门档案的标准化存放内容，以便于经理们使用，也便于上级检查。这样使各级经理和员工以标准化的工作方法工作，提高了工作效率，减少了工作中的偏差。
其实这里我们也只是介绍了一些国际超市整个运营管理中的一小部分，并且限于篇幅只是做了比较粗略的介绍和分析，但是我们已经可以感受到这些国际超市在超市的运营管理中的独到之处，也许会对我们国内企业的超市经营管理带来一些借鉴价值，使我们换一个视角从一味的关注整合上游农产品基地，而探索真正的超市的经营本质和运营管理技术。其实超市的运营管理核心就是通过细致和标准化的运营管理来提升产品品质和降低运营成本，这样通过提升企业的整体运营管理能力，使向顾客提供高品质和低价的商品成为可能，而增加营业额和降低运营成本，从而又使企业获得合理利润。
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