学习员工招募调配与考核

[日期:2008-10-22 ] 来源:互联网  作者:佚名

一、 人员的招聘、筛选与录用

1. 
招聘录用原则
1 广开才路、多种渠道
2 人事部门统一企业的人事招聘、录用制度,供下属单位统一执行。可由各下属单位自行招聘,并报企业备案。
3 人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。
4 企业现有职工具有岗位竞争的优先权。立足于在企业现有员工中发现、使用、培养人才,招聘人才首先面向内部。
5 确定用人标准时,不能一味贪高(学历)求洋(留学),以适用人才为主。
6 为便于集中岗前培训和降低招聘成本,招聘不宜零星而应成批进行。
7 企业各部门的员工在性格特征、结构上互补。
8 落实政府的职业资格证书制度。
——
职业技能鉴定制度;
● 
主要针对蓝领职工,由政府劳动部门负责实施
● 
首批实行的涉及8个行业50个工种,包括营业员、农艺工、磨工、电工、钳工、驾驶员、摩托车调试修理工、美容师
——
任职资格考试制度
● 
主要针对白领职工,由政府人事部门负责实施
● 
首批实行任职资格考试和注册制的,有律师、会计师、审计师、建筑师、房地产估价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、编辑等
2. 
招聘渠道
渠道1 刊登招聘广告
通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告,招聘资料投寄企业(国内企业一般谢绝来访),经初选后面试。
——
优点: 传播范围大,挑选余地大;招聘广告留存时间较长;可附带作企业形象、产品宣传。
——
缺点: 初选双方不直接见面,信息失真;广告费用支出较大;录取成功率低。
——
适用于各类企业、各类人才。
渠道2 人才招聘会
参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。
——
优点: 双方直接见面,可信程度较高;当时可确定初选意向;费用低廉。
——
缺点: 应聘者众多,洽谈环境差;挑选面受限。
——
适用于初中级人才,或急需用工。
渠道3 职业介绍所与就业服务中心
一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库,实行单向(或双向)收费。
——
优点: 介绍速度较快,费用较低。
——
缺点: 中介服务普遍质量不高。
——
适应于初中级人才,或急需用工。
渠道4 委托猎头公司
将用人要求和标准转告猎头公司,委托寻求合适人才。
——
优点: 能找到满意人才,比企业自己招聘质量好,招聘过程隐密、不事声张。
——
缺点: 招聘过程较长,各方反复接洽谈判;招聘费用昂贵,须按年薪的一定比例支付猎头费。
——
适用于物色高级人才。
渠道5 大专院校
企业派员到大专院校招聘应届生,与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实习。
——
优点: 双方了解较充分;挑选范围和方向集中,效率较高。
——
缺点: 应聘者流动性过大,有时需支付其旅费和实习费。
——
用于招募发展潜力大的优秀新人才。
渠道6 职业学校
与大专院校招募类似。
渠道7 员工内部保荐
员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作,或为其担保。
——
优点: 用人较为可靠,招募费用较低。
——
缺点: 较难做到客观评价和择优录用,容易形成小团体和裙带关系。
——
主要招用初级劳工和核心人员。
渠道8 安置退役军人
按政府法令接收退伍人员到企业工作,有的是指令性,也可以是双方选择,主要发挥其专业优势和军队优秀传统。
3. 
筛选与录用程序
1 初选式(面试)。人事主管对求职者作初步估计,决定下一轮的候选者。
2 求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息,筛选出可供面试者。
3 深入的面试。由人事部主持,由有关各方组成招聘专家组。主要了解求职者的更多信息:求职者的激励程度;个人理想与抱负,与人合作的精神。
4 核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查,教育程度与经历评估。
5 就业测验:
——
智力测验。测试学习、分析、解决问题的能力,包括表达、计算、推理、记忆和理解能力
——
技能测验。测试某些具体工作所需的特殊技,如手的灵巧程度、手与眼的协调程度。
——
熟练度测验。测试某些具体工作所需的熟练程度,如打字、操作电脑、速记。
——
个性测验。测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心。
——
职业倾向测验。测试其对某些职业的兴趣和取向。 
以上这些测验有的与面试同时进行,有的在工作现场或模拟情景,甚至可以委托专业的人才测评机构测试。
6 体格检查
7 建议录用
8 顶头上司的面试
9 录用,进入企业试用期
以上步骤并不是对每位申请者都是必须的,有的可以跳过。
4.
人职匹配理论(美国职业指导专家J.L.Holland
一般来说,不同性格的人与不同职位之间有最相适应的关系,据此可作为人员录用和岗位调配的依据。

二、 人员调配

1. 
根据企业内外人力资源供求状况的调配措施
2. 
进行人才梯队建设
1 根据过去的人事经验和对未来的职位预测,确定每年职位变动和任命比例。
2 为每一个重要职位,进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年数(及其他因素)筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类:
● 
可(应)立即提升 ● 1年后提升
● 
将来可能提升     ● 令人满意但不能提升
3 将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面,即要老中青三结合。
4 坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段,给予机会,在同一管理层下的各部门内工作,以拓宽其工作经验和管理视野。
5 打破人才本位主义,谨防部门主管为局部利益,隐藏可提升的人选,不愿让其供全企业统一调用。
6 注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况,把可能积压的人员疏导到其他部门。
3. 
一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策
这有助于提高员工士气和期望,使有前途的员工更愿效力。对大型企业,其内部人才济济时是较为可行的,但完全靠内部调配的一些弊病。
4.
实行公开竞争的人事政策
企业亦可实行公开竞争的人事政策,企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲,从外部调配人员,有利于带进新思想,注入新鲜血液,对内部自以为有继承权的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。
5. 
考虑彼得原理(The Peter Principle)的效应
彼得指出: 人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上取得成就后,往往使他被提升到力不能及的更高职位上,即提升过了头
所以在企业人事调配中,对有功之人应按职位与能力匹配原则进行,不足之处靠其他奖励措施弥补。

三、 绩效考核

1. 
考核目的
1 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
2 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
3 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
4 作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。
5 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2. 
考核原则
1 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然,不同级别员工考核要求和重点不同。
2 程序上一般自下而上,层层逐级考核,也可单项进行。
3 制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评主办个人好恶。
4 考核要有一定的透明度,不能搞黑箱操作,甚至制造神秘感、紧张感。
5 提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之心服口服、诚心接受,并允许其申诉或解释。
6 大部分考核活动应属于日常工作中,不要过于繁复地冲击正常工作秩序,更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3. 
考核时间
1 分为定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核。
2 基层人员考核可周期短、频繁些;中高层考核周期可长些,甚至34年。
4. 
考核指标体系
企业考核指标体系
对不同考核对象: 职务、岗位不同,选择考核指标有所区别和侧重。
对不同考核目的: 奖金、晋升工资级别,选择考核指标权重不同。
5. 
考核人与考核形式
1 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价,其缺点是日常接触频繁,可能会掺杂个人感情色彩(常用于对一线的工人。
2 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评
价。
3 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价,须保证同事关系是融洽的,用于专业性组织(研发部门)和中层职员。
4 自我鉴定。职工对自己进行评价,抵触情绪少,但往往不客观,会出现自夸现象。
5 下级对上级评议。下级职工(部门)对上级领导(部门)评价。弊病较多:下级怕被记恨、穿小鞋,故光说好话,或缺点一语带过;上级怕失去威信,工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。
6 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者(或传媒),对与之有业务关系的企业职工进行评价。
7 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允,避开人际矛盾,结论较为客观;但成本较高,且对某些职位工作不内行。
8 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评,或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。
各种形式各有优缺点,适用于不同考核对象和目的,也可在考核中综合应用。
6. 
考核办法
1 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
2 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核,以此为基础积累考核资料。
3 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。
4 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单,为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
5 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记,专门记录其重要的工作事件,均包括好的和坏的。
6 比较排序法。通过在考评群体中,对考评对象两两相互比较,优中选劣或劣中选优,逐步将员工从优到劣排队。
目前绩效考核的方法很多,企业可根据考核目标、考核对象等因素选用;或者综合各种办法,归纳出考评结果。
7. 
考核结果的反馈
1 考绩应与本人见面,具体方法有:
——
通知和说服法
主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人,并用实例说明考绩的正确性,最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。
——
通知和倾听法
主管如实将考核结果(优缺点)告诉被评人,然后倾听对方意见,相互讨论。
——
解决问题法
主管一般不将考核结果告诉被评人,而是帮助其自我评价,重点放在寻找解决问题途径上,协商出有针对性的改正计划,激励、督促其执行。
2 为避免引起被评人反感、抑制,应注意:
——
不要责怪和追究被评人的责任和过错;
——
不要带有威胁性,教训下级;
——
不作泛泛而谈,多援引数据,用事实说话;
——
对事不对人;
——
保持双向沟通,不能上级单方面说了算;
——
创造轻松、融洽的谈话氛围。
3 典型考核后的面谈技巧:
——
对考核优秀的下级
● 
继续鼓励下级上进心,为其参谋规划
● 
不必对下级许愿诱惑
——
对考核差的下级
● 
帮助具体分析差距,诊断出原因
● 
帮助制定改进措施
● 
切忌不问青红皂白、兴师问罪
——
对连续绩差、未显进步的下级
● 
开诚布公,让其意识到自己的不足
● 
揭示其是否职位不适,需换岗位
——
对老资格的下级
● 
特别地尊重,不使其自尊心受伤害
● 
充分肯定其过去的贡献,表示理解其未来出路或退休的焦虑
● 
耐心并关心下级,并为他出些主意
——
对雄心勃勃的下级
● 
不要泼凉水、打击其上进积极性
● 
耐心开导,阐明企业奖惩政策,用事实说明愿望与现实的差距
● 
激励其努力,说明水到渠成的道理

 

 

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