一个物业管理公司经营的好坏，是强是弱，一要看他的管理规模；二是看他是否有很强的“造血”功能。而造血功能的强弱，主要取决于是否做好多种经营这篇文章。这是物业公司可持续发展的先决条件，也是提升物管企业市场竞争力的基础。公司必须具有更强的经营能力和经营手段，提高经营水平，才能提高自身的市场竞争能力。
我们试着分析一下我们物业公司现在的经营：
第一、现有的支柱经营项目是小区停车场，而我们必须面对的问题是小区停车场还能让我们经营多久。我们都知道《物权法》可能很快就将出台，小区也可能很快进入开发商与业主大会、业主委员会的正规移交，届时的停车场很可能就象我们的电信新村一样成为业主委员会与我们谈判的砝码，停车场收入风光不再。
第二、捷洁洗涤分公司。经过几个月的运作，捷洁洗涤虽已逐步在改善经营状况，但面临着激烈的市场竞争，若不能更好地利用资源优势，找出更好的经营思路，也将面临夏天淡季市场的冲击，也将难以脱颖而出。
第三、中介。我们公司的中介还可以说是处于“初级阶段”，也涉及小区资源利用的问题，距离“品牌经营”还有不小的距离，这就需要进一步进行规范和拓展，才能在漳州的中介市场上占有一席之地。
第四、其他如矿泉水销售、医疗器械、广告位出租、通信运营商的入场费、场地临时出租等确实也成为公司物业管理费之外有益的补充。
应该说这些经营已为公司带来明显的收益，但也存在着明显的缺失，那就是在资源利用上未能很好地体现规模效应，在经营项目的经营上缺乏规范，在经营人员上缺少专业人才，管理处在经营方面的配合也不足，这都使我们的经营难以取得突破，难以形成独特的优势。以下是我的几个建议：
1、除了利用小区的资源之外，还要继续积极向外拓展，承接项目，如接管商业大厦、大型公建甚至是学校、医院、疗养院等收益性较高的物业管理项目。也就是说既然物业项目是我们的支撑，是我们的“本”，那我们就应当立足于本，为其他经营项目的拓展打基础。
2、继续改变和增强物业管理服务人员的经营认识，强调经营观念到位，这也是我们目前经营拓展的重要环节。我们应当要求每一位物业管理骨干深刻理解物业经营是物业管理工作的应有之义和份内之事，物业管理固然重要，而一项优秀的物业项目策划、一个好点子，可以使开发商、业主和客户得到更多的实惠，最终也让物业公司得到实惠。目前在我们当中就可能有人还存在着这样的思想：一是认为物业管理收费较低，要么微利，要么亏损；能保持收多少，支多少就行了，不需要去经营。二是因为物管企业是为居民和物业提供管理与服务的，他不是工厂，也不是商业企业，只要努力做好服务工作就行了，因而不去用心经营，也就不计成本，不精打细算，不讲回报。三是认为物管企业只是收费，是个福利型的、保障型的服务单位，也用不着下力气去经营。四是认为经营是经营部的事，能帮多少就帮多少。米卢不是说过“态度决定一切”，只有态度、观念对头，经营才能得到真正的开展。团队的经营也是发挥物业人力资源的重要体现。
3、走知识路线，形成经营特色的物业管理企业，例如成为真正的经营型物业管理企业，这将是未来物业的发展趋势。它的模式主要内容是体现在房地产服务领域流通环节和管理环节各个方面，主要包括租赁代理、物业估价、交易咨询和项目策划等。举个例子：美国就有大多数物业企业可以为客户提供租赁、估价、交易、咨询等项服务，美国注册物业经理的职责也首先要求保障管辖物业的租赁，在此基础上做好物业维护工作。在他们看来，优秀的物业管理可以为业主、租户提供良好的工作、生活环境，而更重要的作用在于使物业的经济效益得到充分的发挥；而香港的物业管理企业，无论是戴德梁行还是第一太平戴维斯、无一例外地以房地产服务的综合优势占领市场，寓经营、管理于服务之中，体现出卓越的专业水准和竞争实力；还有香港仲量行、魏理仕等公司，可以看出，香港规模较大的物业管理企业都以提供物业经营管理综合服务为特色，香港物业管理市场需求的是综合性的服务。而国内房地产二级、三级市场也日益扩大，拓展出了房地产服务领域巨大的市场空间，仅以租赁市场为例，有数据显示目前全国约7000万户居民中仍有300万户人均居住面积不足4平方米，流动性租房而居的住户比例高达9.52％。北京、上海、广州、深圳四个城市住房调查显示，分别有20.2％、26.8％、23％和28％的家庭租房居住。而支撑这一巨大租赁市场的中介组织鱼龙混杂，规范性、专业性十分欠缺，给众多的物业管理企业留下了广阔的盈利空间。因此，我们是否也可以中介公司为基点做些这方面的尝试，开展物业管理的知识经济呢？[FS:PAGE]
4、技术路线也是经营的特色之选，如成立专业的电梯安装维保公司、清洁公司等。
有发展前景的商铺，如果没有良好的物业管理，也只是镜中月，这种例子在其他城市已不胜枚举。所以现在买铺者把管理看得和地段同样重要是十分明智的做法。要达到市场的三赢局面，靠的是开发商、投资者和经营管理者共同的努力。而社区商业价值直接影响居住物业的价值，这个影响有可能是正面的也有可能是负面的，它们一荣俱荣，一损俱损。商业物业经营的最大不同，就是把物业管理发展为资产管理。住宅开发的方式是卖了房子收钱，品牌难以延续，资产难以增值。而建设购物中心这样的商业物业，一则可以出售获利，二则可以以出租或者其他经营方式获得长期的利润回报。香港的几大地产巨头，无一不是将固定资产作为更多商务机会的依据。如此高额回报即可做资本运营的项目，是住宅开发永远无法达到的。因此要改变一种观念：不能仅仅局限于给自己的物业公司留下几间营业用房或一些广告位，让物业公司通过这些局部的资源赚点钱来贴补物业经营活动，使资产保值和升值。开发商业物业，尤其在搞长期经营管理的商业物业时，物业管理（资产管理）成了极重要和关键的环节。