市场
营销是汽车工业发展的关键。在我国汽车工业发展还远谈不上成熟的情况下，代理配送制无疑是社会化大生产条件下较适合这种要求的组织流通与市场
营销方式。
但是，由于我国汽车营销体系长期受计划经济的桎梏，我国汽车工业“先天不足”，致使在众多“小而全”但缺乏规模效应的生产企业面前，又是多头混乱的业务管道，这就带来了当前汽车营销中推行代理制的几个难题：
首先是价格混乱。由于许多汽车经营机构是从计划体制转换过来，加上众多游离于制造厂联系之外的新成立的汽销公司与有销车经营权的贸易公司，它们在进货渠道上较为混乱，竞争手段也是“花样百出”，这便大大冲击了正常的代理企业，造成了用户购车的盲目性，增加了汽车市场的混乱程度。
其次是汽车制造企业的规模普退过小，无法适应代理配送制较高组织化与规模化的要求，上海桑塔纳年产不足20万辆，但已经是我国产量更大的汽车品种。这样的量根本无法建立遍及 的专销店。而一旦代理商兼营品种过多，又无法围绕制造商发展战略开展经营，且一地多家代理的倩况出现，更会造成营销中的一些不安定因素。
第三是法制不健全，严重影响了代理配送制的拓宽。许多汽车制造厂的代理商，在贷货业务后，不及时返款，挪作他用。当生产企业追款时，这些代理商却称现在没钱，除非厂家再贷产品，业务赢利后归还，更后生产企业也不得不委曲求全。像这样因为没有相应法制的强制约束，而导致出现的非法操作可以说是充斥于市场。
那么汽车工业发达的国家其代理配送制的模式是什么样呢?
美国制造厂直接将车发给经销店，每个地区设立地区机构负责协调产销关系，同时设有配件中心供应配件，维修中心负责修理与培训。经销店是独立的，资产与制造厂无关。且每个经销店指定专销一二个厂牌，甚至一二个车型。
日本则是以地区经销总店为代表特色，总店一般负责一个县，下设若干个分店，形成一级代理与二级分销的关系。另外生产企业与代理企业间建立了一种被称为“KEIRETSU”的网络体系。这是一种讲求“利益一致”和“同心协力”团队精神的组织。体系中的企业通过参股的方式相互渗透，且加强纵向联系，密切合作，使产品创新发展快，具有很强竞争力。
从美、日两国代理配送制运作来看，国外先进汽车企业普遍具有这样四个特色：
首先是业务路径简明科学，各层次运作规范。除了个别品种调剂之外。一般汽车产品只经一次或两次倒手，由厂家直接给分销商，再给零售商，这样使得价格统一，两级分销商也各有其义务区域，不会越界相争。
其次是生产企业与代销企业之间风险相系，利益相联。代理商作为该品牌汽车生产过程的一个延伸，既得到生产企业大力支持，又承担着连接生产企业与服务的作用。
再次是代理店的功能多元化，服务面广泛。代理店一般具备多种功能，如配件供应，汽车修理，加上新车业务，旧车业务与信息反馈，即通常称为的5S，此外还有租赁等等。
更后是代理商的素质很高，即使是一般的业务人员，都有较高的学历并经过严格的培训。当然，各国的营销体系，都是各国汽车业的产销业者，在学习先进的营销理念后，结合本国的实际情况与市场特点，从而发展起来的。我国营销体系的优化也可以从这样的“学习——结合——创新”中得到启迪。以下就我国企业与国际先进企业进行以上四点细化的横向比较，应该说这样是具有学习提高的现实意义的。
一、从业务途径来看，国外企业渠道普遍较短，无纵横交错现象，非常简洁。(如图中的大众公司业务渠道)
我国汽销公司尽管也在尝试这类体系，并且有一部分运作也较为良好，取得了不俗的业绩，但从我国许多企业来看，由于计划经济模式下遗留问题较多，汽车出厂渠道难以控制，“暗箱操作”不乏存在，有时甚至出现高级代理商的进货价反而高于低级代理商的情况，产品业务难以按既定的框架运行。这样就使得业务网络变得混乱。而对照国际汽车大公司的业务渠道来看，我们可以发现，这些大公司普遍实行责任区制。一个区只设一个经销网点，以保证经销商和网点的适度经营规模，且汽车公司业务不直接面向普通用户从事零售业务，以维护渠道成员的利益。由于网络构成非常规范，而且生产企业从长远利益出发，严格汽车出厂管理；使网络流通正本清源，经销网点或服务站一般也只能与一级经销商或各驻地分公司打交道，这便使得产品流向有序化。
二、从生产企业与代理企业之间的关系来看，尽管政府在确定试点的时候就提倡要“利益共享，风险共担”，但由于企业之间认识不可能完全一致，作法也不尽相同，尚未建立足够的信任。可以说，国内许多企业都有这种现象：双方仅从自己的利益角度考虑，生产企业只想尽快业务，回笼资金，组织再生产；而流通企业则担心占用资金过大，流动资金不足，害怕产品积压。从而只是形成一种“松散型”的代理关系，不利于双方发展。
国际大公司中代理企业与生产企业真正做到了“利益共同体”。生产企业在结算、价位调整上尽量多给流通企业有利条件，而流通企业则努力完善流通设施和在售前、售中、售后服务上提供效率保障，大力为生产企业巩固市场，开拓市场。在这一点上，一些知名企业是通过厂家与代理商相互参股来实现的。例如，丰田公司就拥有它更大供货商的20％一50％的股份。该公司大约有310个供货商，其中50个供货商的2／3的业务额主要依赖于这种股份的交叉拥有。所以这些供货商与丰田公司命运相间互锁定，必须同舟共济。
笔者认为，当前我国代理企业与厂家形成“利益共同体”途径有两条，一是大胆采用相互控股，各企业内约占60％一80％的股份不上市，而是用于企业间相互持股。这种封闭式的、内化的、相互控股的贸易集团可以形成一种行业壁垒，从而维护了本行业的竞争优势；二是以合资的方式建立股份制的代理公司，通过经营所有权的结合达成流通成员间的合作。
三、代理商应在专营化、多功能、全方位上下功夫，完善服务体系。在我国，汽销中较为突出的一个问题就是售后服务较差。由于车流紊乱，异地业务弊端严重，生产企业也缺乏广建汽配处与维修店的实力，造成售前、售中和售后的关系割裂，影响了营销整体效益，降低了用户的满意程度。
在国际知名企业建立的服务体系中，一般均同时没有配件中心供应配件，维修中心负责修理及培训。代理企业一般具有多种功能(售车、配件、修理等)。维修承担着挽回并保持用户信赖与收集市场信息两大任务。“三菱”汽车在美国加利福尼亚的二级代销点拥有职工26名，年销车2000辆，并同时经营旧车、维修、配件业务。一旦业务实现后，业务人员将在48小时之内打电话给顾客，了解所购车的使用情况，并随之为其服务，并安排客户关系小姐在3—7天内，以第三者的身份打电话给顾客，比较客观地了解使用情况。代理商希望以这种良好的跟踪服务方式，来保证回头客，保持与客户间的良好关系。
我国显然还不具备如此实力的生产企业。所以笔者认为振兴之道在于代理企业应收缩战线，在某一品牌上集业务、仓储、零配件供应、维修服务、为用户上牌照甚至提供餐饮娱乐等一条龙服务，这种作法也容易产生“趋同”效应。并且地区网络之间就相关产品，在配件提供，维修服务上应相互协作，相互支援，服务价格也应制定统一标准，真正做到“体内循环，浑然一体”。
四、代理企业的效益好坏，取决于产品质量，取决于服务体系，更取决于代理商的自身素质。由于代理配送制在我国尚处于学习尝试阶段，代理业务人员没有经过系统的学习，而是通过以往的业务经验来摸索，这就使得他们在如何更科学有效地运作，如何在把握代理配送制基础上发挥自己的创意方面有所欠缺，使得在推行制度时会产生一些认识、理解上的差异，也就成为导致代理配送制在实施中不够规范的原因之一。
商业行为，究其根本是人的行为，代理人员的素质高低，是企业业务环节的关键性因素。国外大企业在这一点上的认识显然较为深刻。如“丰田”公司拥有公认为更强大的“业务军团”，公司一位负责人说:“公司职员的录用资格是以大学生为主，同时录用一些有特殊推销能力的高中生。”新职员录用后，先送公司培训中心学习，以后每年4月至6月定期参加培训，培训内容是每天访问20—30名用户，把访问内容写到“推销日记”上。训练一个月后，开始一个月推销一辆车的指标，到了第二年增加到每月两辆车。从第三年起，月指标增为三辆，这时才算是一个合格的推销人员。
国外企业普遍较为重视员工的系统教育和再学习，所以职工的理论知识和操作经验都较为丰富。而我国许多业务人员虽然经历了汽销从“卖方市场”转为“买方市场”这个过程，并且一部分人也开始重视提高自己的营销理论知识。只是苦于缺乏学习的机会；但仍有相当一部分人没有意识到市场将更终走向有序，仍然停留在一种低层次的买卖水平上。甚至一些代理商缺乏责任心，对产品缺乏了解，往往造成扯皮现象。
对此，笔者认为应加强两项约束，一是利益约束，二是法制约束。厂商鼓励代理商及时回馈经验，并予以指导，有条件的生产企业应组织培训班，对各代理店负责人进行定期培训，增强他们对产品的认识，并交流营销经验——这建立在他们各负责一个区域，没有利益冲突的基础上；国家制定法规要求必须经过培训后，才能取得代理配送的资格，并对有意扰乱市场的行为予以严惩。