从某种意义讲，国货手机的大举入市，似乎已经超越了企业的市场行为，而上升为民族工业夺取失地的一场光荣之战。
3月初，康佳总裁陈伟荣对媒介宣布，康佳手机的目标是要做 市场前三强。这意味着其立志要“摆平”三大国际手机巨头中的至少一家。
我们不能回避，国人关注的目光里依稀流露出几丝忧虑和不安。我们不能不说，国货手机的上阵，不仅需要助威的呐喊和鼓掌，更需要 营销人为之前行之路做更多的探讨—
1999年， 手机市场业务超过1500万台！
1999年，移动电话市场容量以100%速度递增！
1999年，国内移动电话用户规模已居世界第三位！
受移动电话市场高利润高成长影响，国内各大家电、通讯厂商如TCL、康佳、海尔、厦华、东信、科健等纷纷进入移动通信领域，以期能在市场上占得一席之地。国家信息产业部也着手制定相关产业政策，重点扶持9家国内企业。面对有利的宏观环境，面对25%的平均利润率，面对普及率尚不足20%的潜在巨大市场，国产手机能像其他通讯产品一样收复“失地”吗？
一、国产手机面临怎样的市场环境
近来，国外手机厂商如摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子、飞利浦、三星等纷纷加大了对国内市场的拓展力度，移动通讯市场竞争日趋白热化，国内厂家要从这块市场上分得“一杯羹”殊为不易，因为洋品牌有太多优势：
1.洋品牌手机厂商多为世界500强跨国公司，资本雄厚。以手机“三大巨头”为例，摩托罗拉公司在世界500强中排名第100位，爱立信排名第148位，诺基亚公司更是占芬兰国内工业总产值的20%。
2.切入市场早，已有了相当的市场积累。摩托罗拉公司20世纪90年代初即进入 市场，爱立信稍后，诺基亚次之，整合营销传播与人际口碑传播使“三大巨头”拥有较高的品牌知名度与美誉度。摩托罗拉在城市居民人口中的知名度高达80%以上，诺基亚、爱立信亦拥有相当高的知名度与相对忠诚的顾客群。
3.广告创意非凡，攻势铺天盖地。爱立信斥巨资请香港天皇巨星刘德华、关之琳作为形象代言人，宣扬“一切尽在掌握”；诺基亚强调“科技以人为本”；而摩托罗拉则号称“飞越无限”。
4.促销手法推陈出新，层出不穷。诺基亚的彩壳“随心换”正是抓住消费者把手机不仅仅当作工具更当作一种时尚的心理，摩托罗拉“掌中宝”在促销中亦有异曲同工之妙。
5.研发实力强，新机型推出迅速。进入2000年以来，摩托罗拉已推出T2688、366、L2000WWW、太极6188等6款新机，爱立信则推出T18SC，诺基亚将推出7110与9110，“三大巨头”以每两三个月一款的速度推出新机。
6.质量好，外观设计考究。摩托罗拉V998与诺基亚8810的雍容华贵、爱立信788的小巧精致、诺基亚6110人性化流线型设计，都在市场上引起一阵阵业务“热潮”。
7.“三大巨头”产品价位高中低档都有，低价位产品已基本能满足工薪阶层承受能力。为“封杀”国产手机生存空间，摩托罗拉公司推出零售价位仅1100元左右的M3688中文双频手机，而诺基亚主力机型5110零售价也降至1300余元。
面对如此严峻的市场环境与挑战，国产手机厂商能打起民族品牌的大旗吗？国产手机的生存发展空间何在？
二、“三大巨头”也有严重缺陷
1.“大户制”营销网络重叠交叉
诺基亚在 有6个一级代理商，通过二级分销商或三级分销商再到零售商；摩托罗拉在 也有十多个一级代理商，仅广东省就有4家一级代理商，如一级代理深圳天音公司在广州、东莞甚至省外都设有分公司，通过他们辐射省内及周边省份；爱立信则选择 邮电器材总公司作为一级代理，依靠其网络辐射国内市场。由于大代理商自身网络有足够的广度，因此，在一段时期内“三大巨头”产品能迅速铺开市场，这对早期刺激销量上升大有益处。而各大代理商从一开始就面临着“分而治之”的竞争，为求销量得到级差不同的返利，保证代理资格，大代理商在营销手法上可谓“煞费苦心”。应该看到，大代理商这种重叠交叉、犬牙交错的营销网络，有广度却没有足够的纵深度，并且其下级分销商并非属于自己的网络，完全是“利益结合体”，利益驱动是决定因素，因此也谈不上“忠诚度”，网络客户流失也就常见不奇。网络上的无序带来的后果就是恶性价格竞争和货物流向的失控。
2.价格体系混乱无序
国外各大厂商在价格体系上不同程度地存在混乱。大代理商为得到厂家业务返利和库存补差，其批发价多半采用平进平出，甚至低于进货价批发。例如诺基亚5110，厂家近期要调价，大代理商从厂家提货价1400元/台，其批发价可能为1350元/台，目的在于使业务上量和“吞吃”下级分销商的调价补差。再加之代理商要面对走私“水货”的价格冲击，批发价格数日一变甚至一日数变，要建立规范价格管理体系谈何容易。
分销商由于没有得到上级大代理商库存补差承诺，避免库存压货是其经营原则，多半在进价上顺加1%～2%即往外抛货，充分体现“市场经济”原则，随行就市，尽可能规避经营风险，保障自身利益。
零售商就更不知道如何选择。手机零售店铺多如过江之鲫，终端业务竞争堪称惨烈，而“三大巨头”产品铺市率又几乎高达100%，消费者购机时往往货比三家。为求达成业务，零售商每台手机利润仅三五十元也就不足为奇。更有甚者，零售商售机不赚钱，而靠赚取 电信或 联通的入网费返利，再就是靠维修和经营配件获取利润。
中下级分销商、零售商利益没有保障，经营风险加大，积极性自然受到严重挫伤，这就形成不是商家想卖而是消费者想买的局面。
3.货物流向管理失控
由于网络的无序和价格的紊乱，受利益的驱动，跨区域操作也就屡见不鲜。各分销商、零售商信息灵通，进货渠道广泛，哪儿便宜从哪儿进，再加之从国外走私进来的“水货”（据不完全统计已占市面上业务的50%以上），物流管理就不仅仅是一个跨区域业务的问题，还有跨国界业务问题。这种混乱的货物流向使各阶层商家普遍没有“安全感”，就连厂家也不知道在市面上的手机究竟有多少是在国内生产的。由于不清楚市场上的竞争态势及各自确切的占有率，这就造成国外手机厂商在营销决策与市场推广中容易与实际业务产生偏差。
4.售后服务没有保障
虽然摩托罗拉正在着手建立OTC 联网、异地维修体系，诺基亚也宣称将在年底将 特约维修中心增至100家，500家专卖店也兼有维修功能，但能获取厂商“售后服务中心”资格的是电信局与大代理商。由于受利益驱动，不合理收费也就应运而生，许多售后维修中心竟成为“赢利”中心，尤其是不在其处直接进货的零售商更是经常叫苦不迭。再加之第一代、第二代手机已处于维修高峰期，售后服务矛盾愈发突出。国外手机厂商售后服务政策与零售商脱节，已成为制约国外厂商销量进一步提升的主要原因之一。
三、把握手机经销商经营心态
手机市场潜力巨大，诱惑多多，却又波谲云诡，风云多变。经销商目睹亲历市场变幻，经营中难免瞻前顾后，疑虑重重。国产手机要尽快和经销商打成一片，进而结成同进同退的战略伙伴关系，就必须准确把握其经营心态，投其所好，避其所恶。
1.业务一个品牌的产品要有一定利润空间
在商言商，经销商经营的目的就是为了赚取利润，一个没有品牌知名度的产品经销商固然不愿经营，但如果一个品牌、质量、销量都不错的产品无多少利润可言，经销商的积极性也同样会受到影响，因为销量越好，相应的付出与售后服务责任也就越大。
2.货物周转速度要快
经销商不愿意压货，怕厂家调价或竞争对手降价而影响自身利益。货物周转速度快意味着资金占用少、周转快，产品在市场上畅销，利润有一定保障。当然，影响产品周转速度因素很多，如产品知名度高低、产品质量是否稳定、功能外观有无优势、价格是否有冲击力、市场控制力强弱等等。
3.产品质量要稳定，售后服务要有保障
经销商希望产品业务出去以后消费者不要再来找他，影响其经营，这是普遍存在的“短视”心态。因此，厂家的产品质量稳定、售后服务有保障对经销商是很有吸引力的。经销商因产品质量、售后服务问题而放弃做一个已在市场卖开的产品的例子屡见不鲜。
4.企业要有实力，产品要有前景
经销商找一个有实力的厂家是希望更大限度降低自己的经营风险，更大限度获取厂家支持，这样利润来得轻松且稳定；而经销商找一个有前景的产品是把获取利益寄于将来，希望能在市场成长后给自己带来丰厚回报。
四、国产手机营销我见
1.明晰市场推广思路
先造市场，再求利润。由于国外手机厂商实力强大，如果按常规平行投入，效果可能不大，对市场也产生不了多少影响，因此在市场初期要有超前投入的思路，而无须计较某个地区某一段时间的投入是否过大，当然前提条件是值得投入。市场导入期的投入产出比不平衡是正常的。在当前竞争态势下，国内厂商只能先营造好市场才有可能求得利润。
快速灵活，集中优势实力打歼灭战。每次市场推广活动应做好市场调查，因时因势灵活选择方法，做到“有计划的市场推广”；而一旦推出时要“快”、“狠”、“准”，以免竞争对手跟进与反扑。四面作战不如攻其一处，集中优势兵力打歼灭战，根据占取市场的难易度把推广重点分为A、B、C三类地区，占领容易拿下的市场，暂时放弃难攻难守的市场，如上海、北京等地，可以把这些地区作为展示国产手机的“窗口”。
知此知彼，制造差异。当前市场竞争的三大趋势集中体现为：产品同质化、信息传播复杂化、消费者个性化。而国外手机特别是“三大巨头”在品牌形象、广告、促销、研发等方面具有强大优势，如果我们以己之短攻人所长，无疑是不明智的，只有扬长避短，制造“差异”，做别人做不到或想不到的事，才能在激烈竞争中突出自己的优势与个性。
草船借箭，借船出海。目前国产手机项目基本上由国内著名家电、通讯企业集团投资，这些企业经过多年在市场上的“精耕细作”，省一级的营销网络已比较成熟，这也是国内厂商和“洋品牌”竞争的主要优势之一。但在二、三级市场还主要依靠经销商实现业务，因此如何保障各级经销商的切身利益，如何利用好经销商的人力、物力、财力对国产手机厂商在激烈的市场竞争中得以生存与发展有至关重要的意义。
2.竞争致胜的四张王牌
(1)区域代理牌
各手机厂商原有的营销网络与营销队伍，无疑是可以借助、共享的更大资源。但在市场导入初期，考虑费用及人力上的投入，在网络建设上走区域总代理之路似乎更为符合实际。
可以如下设计渠道通路：厂家省级分公司→地区总代理→零售商→消费者。当然地区总代理可以因地制宜，选择 电信、联通或“商业大户”，但必须做到独家代理。由于“商业大户”机制灵活，便于操作，又和当地电信部门有千丝万缕的联系，许多都是从电信部门衍生而来，且有直接利益关系，因此地区总代理制对国产手机的推广更为有利。
厂家通过对地区总代理的指导与协助，建立高效、有序的零售网络。零售布点应采取先放后收，通过一段时间运营，重点扶持一批，保留一批，淘汰一批。
建立保证金制度。根据地区差异，厂家向地区总代理收取几万元不等的保证金，地区总代理向零售商收取几千元不等的保证金，如出现价格战、窜货等行为，则依据代理经销合同扣罚。让代理商和零售商依据“游戏规则”来操作市场实现“双赢”，这对饱受价格战之苦的商家无疑具有强大的吸引力。
(2)价格管理牌
规范价格管理体系目的在于保障各级经销商利益，让经销商经营国产手机的利润空间超过“洋品牌”。尽管更终价格还是由消费者承受，但可有效保护商家信心。
可以采用“金字塔形”序列统一价格体系，建立统一的出厂价、地区代理价、地区代理批发价、零售更低限价、建议零售指导价，而利润空间由上至下递增。
给代理商一定比例的广告费用，让代理商去投入，同时建立代理商广告费报销程序与管理制度加以监控，这样销量愈大的代理商得到的广告支持也就愈大，自己投入的精力和情感也就愈大，这种投入也可使厂家和商家更为紧密地捆绑在一块形成“战略联盟”。
(3)货流管理牌
国外手机厂家货流管理失控大致有以下原因：厂家境外工厂比较多，走私猖獗，无法采取措施监控与管理；商家没有库存补差承诺，故急于清库变现；受利益驱动，只要业务利润而不管货物流向。
与之相比，国产手机厂商则优势明显：没有走私问题的存在；各级价格可以统一制定；建立保证金制度加以防范；采用有效监控手段，如一机一条形码，每次发运前将条形码输入电脑存档，条形码与保修卡一并作为保修凭证，撕毁无效等。更重要的是国产手机若制定库存补差规定，则可彻底打消代理商、零售商顾虑。例如可以规定15天产品调价补差，给代理商12天补差时间，给零售商7天补差时间，让代理商、零售商更大限度避免经营风险，并且向基层零售商倾斜，改变商家做洋品牌产品只敢放手机模型的局面。当然，这也给国内厂家提出挑战：必须加快物流速度，以速度冲击规模。
(4)售后服务牌
建立超前投入意识，“兵马未动，粮草先行”，售后维修网点先于或同时于营销网络建设；制定售后服务承诺并坚决贯彻实施，增强消费者购买信心；把业务和售后服务分开，由商家获取利润，售后服务交给厂家，彻底解决经销商后顾之忧。
诚然，国产手机要进入洋品牌高度垄断的市场会遭遇种种困难，但挑战与机遇永远并存，国内厂商只要能做好周密的市场调查，扬长避短，采用正确的策略与战术，就一定能在这场激烈的市场竞争中站稳脚跟，获得迅猛发展。