北京奥运会的指定餐饮服务商是美国爱玛客(Aramark)和北京首旅集团，在包括奥运会与残奥会的60天里，这两家公司为约27万人提供餐饮服务，包括1.19万名运动员教练员，3000名裁判技术官员，7000位媒体人员，24.5万名工作人员，供餐超过1300万份。值得注意的是，爱玛客并非一家专业餐饮公司，其主要业务是为医疗、教育、体育、商业机构提供餐饮、住宿、家居管理服务以及高质量的制服和工作服饰。也就是说，其更类似于一个后勤保障部门。爱玛客拥有雇员25万人，分布在19个国家，2007财年的销售额超过124亿美元，预计2008财年将超过130亿美元，相当于中国餐饮百强企业的总和。显然，中国餐饮企业要做大做强，需要突破麦当劳、肯德基模式的限制，在商业模式上进行更多探索。
做单店就做快餐
餐饮领域属于易进难强的行业，具体可以分为正餐、快餐、饮料和冷饮服务业等几大类。从行业整体来看，尽管正餐业的资产规模与收入水平都要明显高于快餐业，但就连锁业态而言，连锁正餐业与连锁快餐业的收入规模却旗鼓相当，也就是说，快餐业中连锁业态的比例远远高于正餐业。根据国泰君安研究所分析师陈锡伟的测算，2006年限额以上快餐业的连锁比例为91.6%，而正餐业的连锁比例仅为24.9%。因此，在中国，快餐领域更容易实现规模化，创造出类似爱玛客的大型企业。
从连锁正餐、快餐的经营数据来看，快餐也拥有更高的经营效率，使用的资源更少。比如快餐的平均单店面积只有正餐的34.5%，单店员工只有正餐的65.5%，单店收入却几乎与正餐单店持平，单位面积年收入是正餐的2.65倍。以全聚德 、小肥羊(00968.HK)、味千(00538.HK)为例，这三家分别作为连锁正餐(高档餐饮)、连锁正餐(火锅)、连锁快餐的代表公司，味千的经营利润率为25%，远高于小肥羊的16%和全聚德12%。虽然小肥羊平均每日单店营业额为2.3万元，是味千的1.5倍，但味千的单店营业面积只有小肥羊的24%，也就是说，味千的单位面积营业额是小肥羊的2.7倍。由于餐厅经营面积直接关系到租金、人员、水电等变动成本，味千较高的单位面积营业额意味着较高的利润率。
此外，快餐更明显的优势在于较高的上座率，比如味千的平均每日上座率达到6人次，是小肥羊的4.6倍，部分原因是正餐大部分的客流量来自晚餐，而午餐相对客流较少，也正因如此，营业面积较小的味千却与小肥羊的单日客流量相当。
做大单店不如做多门店
数据分析表明，无论是连锁正餐还是连锁快餐，业绩的增长动力还是以连锁门店的扩张为主，而单店盈利能力的提升对整体业绩的拉动作用有限。以2007年可比店铺营业额为例，小肥羊、味千在香港地区的可比店铺营业额(单店)仅同比增长2.1%、2.6%；两者在内地地区分别同比增长3.7%、7.3%。陈锡伟认为，单店盈利能力提升有限主要是由于：营业额的增长主要还是受到原材料、人工等成本上升压力而对菜品实施的被动涨价；受到营业时间(就餐时间范围有限)、上座率(不可能无限提升)等因素限制，连锁餐饮单店的客流量是有上限的，因此，当客流量达到饱和之后，单店的盈利能力会趋于稳定，提高的空间有限。
连锁餐厅的选址都集中于人流密集的商业区，因此地理位置的较好的商业物业将会抢手，由于快餐类的餐厅面积较小，因此，连锁快餐选择合适物业的难度要比正餐小，对同时处于快速扩张期的两者而言，连锁快餐将更占优势。而且，出于发挥品牌联动效应、共同带旺商圈的考虑，一些大型零售连锁企业也希望有品牌影响力的连锁快餐入驻其网点，如沃尔玛、易初莲花都与味千有类似的合作关系。
从小肥羊、味千过去几年中的自营餐厅数量、净利润的增幅来看，两者基本保持一致。正因为此，为了使业绩保持较快增速，连锁餐饮品牌上市之初都表明了要快速发展自营门店的目标，如味千表示到2008年发展到320家餐厅，小肥羊表示从2008年下半年至2010年开设150家自营店，并翻新50家店。全聚德表示到2009年门店数达到100家，其中自营店占1/3。陈锡伟表示，尽管特许加盟店有益于在连锁餐饮发展初期扩大品牌影响力，但微薄的特许经营权费对公司业绩提升有限，也正因为此，虽然小肥羊、全聚德特许加盟店的数量均超过了直营店，但它们在上市后均表示今后要采取以直营店拓展为主的经营策略，并且有可能还要收购经营情况良好的特许加盟店。
以标准化吸引风险资本
餐饮企业要达到规模效应，首要解决的便是标准化问题，这是同一品牌下不同餐厅提供相同口味产品以及快速扩张的需要。中式正餐难以标准化复制，核心要素“大厨”的稀缺则是主要制约因素。虽然苏浙汇等正餐企业自2003年起就开始建立中央厨房，但是对于各富地方特色的中式正餐来说，中央厨房标准量化生产出的菜品千篇一律，很难满足众口难调的消费市场。比如，川菜一向有“一菜一格、百菜百味”的特色需求，粤菜强调色、香、味、型方面的独到之处，一旦工业化，这些精华就大打折扣。此外，中央厨房集约化生产也会在一定程度上抑制厨师的创新意识。
正餐中的火锅由于每家餐厅不需要配备大量的厨师，其标准化的能力要强于其他正餐，而快餐做到标准化的能力要强于正餐。2007年吸引到今日资本、联动投资入股的真功夫，已经仿效麦当劳建立了矩阵式的管理模式，并借用一套标准化的流程来规避产品失败的风险，其作业指南手册多达7本，共计有上百万字并附以图片说明，运营的每一个细节几乎都有手册可查，如营业员如何拿杯子、开机、关机、放出豆浆，然后如何交给顾客；清洗一双筷子需要哪些步骤，各步骤需要多长时间等。标准化的另一个关键是设备。为了避免人为操作差异，真功夫尽最大可能采用机器操作，并将中国传统的蒸笼改变为电脑控制的蒸汽柜，使烹制过程能保持同一环境条件。当然，真功夫的标准化仍然面临许多困难，比如包子等食品只有手工才能保持口感，中国区域性的饮食口味千差万别等等。
休闲餐饮是另一个容易实现标准化的细分业态。继凯雷投资2100万美元投资迪欧咖啡之后，两岸咖啡又于2008年4月获得高盛和华生资本3000万美元投资。目前，两岸咖啡在重庆和杭州各有一个中央厨房，主要材料都从这两个地方统一辐射配送到周边门店，辅料则在当地采购。在两岸咖啡的400多家西餐门店里，90%的菜单都是一样的，仅有少量差异化产品，以迎合当地顾客的饮食文化和口味。迪欧咖啡制订了多达20万字的标准化体系规则，这些标准化无所不包：顾客离店门口两米时，必须主动为客人拉门；一定要先于顾客开口招呼；水壶的水线低于1/2就要加水；倒水时要求在桌子旁侧身以示礼貌；一旦烟灰缸的烟头超过2个就要换掉等等。为了保证标准化的执行，两岸咖啡和迪欧咖啡均严格控制加盟店的比例和加盟商的选择，用直营店降低标准化风险。
北京奥运会的指定餐饮服务商是美国爱玛客(Aramark)和北京首旅集团，在包括奥运会与残奥会的60天里，这两家公司为约27万人提供餐饮服务，包括1.19万名运动员教练员，3000名裁判技术官员，7000位媒体人员，24.5万名工作人员，供餐超过1300万份。值得注意的是，爱玛客并非一家专业餐饮公司，其主要业务是为医疗、教育、体育、商业机构提供餐饮、住宿、家居管理服务以及高质量的制服和工作服饰。也就是说，其更类似于一个后勤保障部门。爱玛客拥有雇员25万人，分布在19个国家，2007财年的销售额超过124亿美元，预计2008财年将超过130亿美元，相当于中国餐饮百强企业的总和。显然，中国餐饮企业要做大做强，需要突破麦当劳、肯德基模式的限制，在商业模式上进行更多探索。
做单店就做快餐
餐饮领域属于易进难强的行业，具体可以分为正餐、快餐、饮料和冷饮服务业等几大类。从行业整体来看，尽管正餐业的资产规模与收入水平都要明显高于快餐业，但就连锁业态而言，连锁正餐业与连锁快餐业的收入规模却旗鼓相当，也就是说，快餐业中连锁业态的比例远远高于正餐业。根据国泰君安研究所分析师陈锡伟的测算，2006年限额以上快餐业的连锁比例为91.6%，而正餐业的连锁比例仅为24.9%。因此，在中国，快餐领域更容易实现规模化，创造出类似爱玛客的大型企业。
从连锁正餐、快餐的经营数据来看，快餐也拥有更高的经营效率，使用的资源更少。比如快餐的平均单店面积只有正餐的34.5%，单店员工只有正餐的65.5%，单店收入却几乎与正餐单店持平，单位面积年收入是正餐的2.65倍。以全聚德 、小肥羊(00968.HK)、味千(00538.HK)为例，这三家分别作为连锁正餐(高档餐饮)、连锁正餐(火锅)、连锁快餐的代表公司，味千的经营利润率为25%，远高于小肥羊的16%和全聚德12%。虽然小肥羊平均每日单店营业额为2.3万元，是味千的1.5倍，但味千的单店营业面积只有小肥羊的24%，也就是说，味千的单位面积营业额是小肥羊的2.7倍。由于餐厅经营面积直接关系到租金、人员、水电等变动成本，味千较高的单位面积营业额意味着较高的利润率。
此外，快餐更明显的优势在于较高的上座率，比如味千的平均每日上座率达到6人次，是小肥羊的4.6倍，部分原因是正餐大部分的客流量来自晚餐，而午餐相对客流较少，也正因如此，营业面积较小的味千却与小肥羊的单日客流量相当。
做大单店不如做多门店
数据分析表明，无论是连锁正餐还是连锁快餐，业绩的增长动力还是以连锁门店的扩张为主，而单店盈利能力的提升对整体业绩的拉动作用有限。以2007年可比店铺营业额为例，小肥羊、味千在香港地区的可比店铺营业额(单店)仅同比增长2.1%、2.6%；两者在内地地区分别同比增长3.7%、7.3%。陈锡伟认为，单店盈利能力提升有限主要是由于：营业额的增长主要还是受到原材料、人工等成本上升压力而对菜品实施的被动涨价；受到营业时间(就餐时间范围有限)、上座率(不可能无限提升)等因素限制，连锁餐饮单店的客流量是有上限的，因此，当客流量达到饱和之后，单店的盈利能力会趋于稳定，提高的空间有限。
连锁餐厅的选址都集中于人流密集的商业区，因此地理位置的较好的商业物业将会抢手，由于快餐类的餐厅面积较小，因此，连锁快餐选择合适物业的难度要比正餐小，对同时处于快速扩张期的两者而言，连锁快餐将更占优势。而且，出于发挥品牌联动效应、共同带旺商圈的考虑，一些大型零售连锁企业也希望有品牌影响力的连锁快餐入驻其网点，如沃尔玛、易初莲花都与味千有类似的合作关系。
从小肥羊、味千过去几年中的自营餐厅数量、净利润的增幅来看，两者基本保持一致。正因为此，为了使业绩保持较快增速，连锁餐饮品牌上市之初都表明了要快速发展自营门店的目标，如味千表示到2008年发展到320家餐厅，小肥羊表示从2008年下半年至2010年开设150家自营店，并翻新50家店。全聚德表示到2009年门店数达到100家，其中自营店占1/3。陈锡伟表示，尽管特许加盟店有益于在连锁餐饮发展初期扩大品牌影响力，但微薄的特许经营权费对公司业绩提升有限，也正因为此，虽然小肥羊、全聚德特许加盟店的数量均超过了直营店，但它们在上市后均表示今后要采取以直营店拓展为主的经营策略，并且有可能还要收购经营情况良好的特许加盟店。
以标准化吸引风险资本
餐饮企业要达到规模效应，首要解决的便是标准化问题，这是同一品牌下不同餐厅提供相同口味产品以及快速扩张的需要。中式正餐难以标准化复制，核心要素“大厨”的稀缺则是主要制约因素。虽然苏浙汇等正餐企业自2003年起就开始建立中央厨房，但是对于各富地方特色的中式正餐来说，中央厨房标准量化生产出的菜品千篇一律，很难满足众口难调的消费市场。比如，川菜一向有“一菜一格、百菜百味”的特色需求，粤菜强调色、香、味、型方面的独到之处，一旦工业化，这些精华就大打折扣。此外，中央厨房集约化生产也会在一定程度上抑制厨师的创新意识。
正餐中的火锅由于每家餐厅不需要配备大量的厨师，其标准化的能力要强于其他正餐，而快餐做到标准化的能力要强于正餐。2007年吸引到今日资本、联动投资入股的真功夫，已经仿效麦当劳建立了矩阵式的管理模式，并借用一套标准化的流程来规避产品失败的风险，其作业指南手册多达7本，共计有上百万字并附以图片说明，运营的每一个细节几乎都有手册可查，如营业员如何拿杯子、开机、关机、放出豆浆，然后如何交给顾客；清洗一双筷子需要哪些步骤，各步骤需要多长时间等。标准化的另一个关键是设备。为了避免人为操作差异，真功夫尽最大可能采用机器操作，并将中国传统的蒸笼改变为电脑控制的蒸汽柜，使烹制过程能保持同一环境条件。当然，真功夫的标准化仍然面临许多困难，比如包子等食品只有手工才能保持口感，中国区域性的饮食口味千差万别等等。
休闲餐饮是另一个容易实现标准化的细分业态。继凯雷投资2100万美元投资迪欧咖啡之后，两岸咖啡又于2008年4月获得高盛和华生资本3000万美元投资。目前，两岸咖啡在重庆和杭州各有一个中央厨房，主要材料都从这两个地方统一辐射配送到周边门店，辅料则在当地采购。在两岸咖啡的400多家西餐门店里，90%的菜单都是一样的，仅有少量差异化产品，以迎合当地顾客的饮食文化和口味。迪欧咖啡制订了多达20万字的标准化体系规则，这些标准化无所不包：顾客离店门口两米时，必须主动为客人拉门；一定要先于顾客开口招呼；水壶的水线低于1/2就要加水；倒水时要求在桌子旁侧身以示礼貌；一旦烟灰缸的烟头超过2个就要换掉等等。为了保证标准化的执行，两岸咖啡和迪欧咖啡均严格控制加盟店的比例和加盟商的选择，用直营店降低标准化风险。