伴随着各行各业大兴的企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)之风，供应商(关系)管理(SRM)、客户关系管理(CRM)的热度也在急剧上升。业内学界尚在半遮半掩中，某些发行企业已开始尝试，我店也正着手进行与供应商管理相关的前期准备。事实上，作为供应链的重要环节，供应商管理不过是业界沿袭多年的“社店关系”的时尚称呼罢了，只不过“社”、“店”的含义已经分别扩展成所有与零售商交道的图书生产商与发行商、所有与图书生产商交道的发行商与零售商。因此，可以说供应商管理是“社店关系”步向实质的象征与见证。
供应商管理的必要性
市场竞争形势的需要
当代管理思想认为，在竞争激烈、买方市场的形势下，顾客导向使零售商与供应商之间的关系发生了变化。企业之间的竞争已不再是单个企业在一定时间、空间为争夺某些终端市场、某些顾客的一对一的单打独斗了，而是基于产品设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空的整体性竞争。美国斯坦福大学教授WarrenHausman认为，供应商参与了零售企业价值链的形成过程，对企业经营效益的影响越来越大。要想打败竞争对手，归根结底就是要较量谁能与供应商合作更默契，高效率地把产品投放市场。因此，供应商管理成为零售企业新的增长点而备受关注。图书买方市场已经形成，零售市场竞争也日益激烈，零售企业供应商管理呼之欲出。
内部管理的需要
供应商管理是零售店在书业繁荣的前提下，强化内部管理以提高市场满足率的需要。原因有二：一是零售店货源组织业务日趋复杂。据估算我店与之往来的图书供应商已有上千家，而市场上可供选择的供应商群还在不断扩大，如何在良莠不齐的范围内选择可靠合格的供货来源，是图书采购规范化的重点;二是市场选择的结果使出版业垄断程度加强，零售店要求并可能在不损及服务读者的宗旨下对众多供应商进行差别管理，以提高效率。以下数据再现了“二八”法则，可作为零售店亟需精选供应商，实施供应商管理的依据。
据《中国图书商报》资料，2001年占全国出版社总数81.19%的年生产码洋1亿元以下的421家出版社，却只占了全国百分之三四十的巾场份额;另据北京开卷图书市场研究所调查，2001年占图书总品种6.7%的畅销书占据了全部图书零售市场的68.2%，在文学、财经、法律、教辅、少儿、医学、计算机、英语、生活等9大类图书的畅销书市场里，中小出版社所占的比例相对较小。我店相关数据也显示，2002年我店前100名图书供应商的销售占全年图书总销售额的60.05%，占年末库存58.97%。可见有重点的供应商管理是零售店维持并更好地服务市场的保证。
供应商管理的目的、原则与内容
目的
通过供应商管理实现环节整合，使供商关系从简单的以利润分配为核心的零合博弈转变为整个供应链价值增值的过程，打造以书业零售企业为链主的供应链、价值链。从而减少图书生产与发行中的不确定性和风险，达到加快产品更新，提高供商合作效率，实现最快响应、最小差异(提供商品与市场所需之间)、最低库存，并最终提高对顾客服务水平的效果。
原则
双赢原则，搞好供商关系。供商关系的根本出路是通过供应链整合创造价值，实现双赢。简而言之，零售店需要的是供应商提供更低的采购成本和更快的订单响应，供方要求的无非是结账准时、订货适当、退货及时合理。
稳定性与灵活性相结合原则，梳理进货渠道。在不主张同种书多来源的前提下，对时效性很强、赢利丰厚的畅销书可适当采用多渠道进货，确保热销期货源充足。
服务增进与降低成本原则，强化供商选择。供应商管理通过与重要供应商建立稳定的合作伙伴关系，务必要使零售店能及时响应市场甚至主动引导市场，并有效降低零售商寻找、鉴别、选择、联系及敦促供应商的成本和风险。
内容
供应商管理的内容包括供应商选拔、绩效管理与评估及供应商关系的维护与开发等方面，其中供应商的选拔是重中之重。
供应商的选拔(准入)。主要是针对新引入的供应商作全面的资格认定，多为一种定性评价的过程。从待选供应商的合法正规性、企业规模、人力资源状况、品牌声誉、商品特色与适销性、价格优势、可获得性和运输距离等方面作大致的调查评判。符合条件的经各项目组推荐、采购中心负责人审批通过，成为企业供应商的正式一员。
绩效管理与评估。定期或动态地对现有供应商进行定量与定性的绩效评估，按照全面、科学、稳定可比的原则建立供应商综合评价的指标体系，并为可数量化的指标建立相关的计算公式。主要包括以下指标：A.质量水平：商品适销性、对质量问题的处理情况;B.交货能力：发货的及时性、增减订货的响应能力和扩大供货的弹性;C.价格水平：优惠程度及成本的下降空间;D.研发能力：新品的供量与市场效果;E.合作融洽关系：合作年限、合同履约率、协作性。
供应商关系的维护与开发。指根据供应商的评估结果更新供应商级别，采取不同的激励措施改善或调整供应商合作关系的过程。激励措施既有信息激励、订单激励等正向激励，也有降级、淘汰出局等负向激励，以建立供应商能上能下的机制。对重要的、有发展潜力的、符合企业投资方针的供应商甚至可考虑投资入股，建立产权关系，共同发展。
零售书业供应商管理的实现
改变观念
立足双赢，建立可持续的供应商关系。在双方的往来交道中，任何靠抢夺对方利益“致富”、在折扣问题上过度纠缠的做法，从根本上说都是舍本逐末的短期行为。因为对于供应商与零售商共建的供应链而言，惟一的收入来源是顾客，双方利益的最大化和正向增长归结点在于：通过诚信合作，互惠互利，共同开发做大市场，以优质的商品和良好的服务获得读者的认同与青睐，从中受益。正如曾任惠普公司CEO的约翰·杨所说：“……如果对真正的顾客提供真正的满意，我们就会获利。”
提倡公平，扩大供应商的选择范围。随着《谁动了我的奶酪》《穷爸爸、富爸爸》等超级畅销书的成功策划，国家政策对民营书业的扶持，市场准入的倾斜放开，在市场经济中摸爬长大的民营书业从幕后走上了中国书业的前台。它们与日俱增的实力和市场运作能力、日渐规范的市场行为使国有书业再也不能漠视其存在。为适应发展的需要，我们必须摘掉“有色眼镜”，给予其公平待遇，将符合条件的民营书商纳入供应商队伍。当然，针对当前的现实情况，民营供应商的准入一方面要加强审批，另一方面可采取委托某家有实力的供货商代为交道的方式，定可事半功倍。
实施分段、动态管理的方法
将供应商分级并分别对应中、短、长期的合作策略。先按照销售额指标选出前100名供应商作为所有业务项目组必须共同关注的重点，抓住销售中的大部分，即“二”的部分。除此之外，顾及各类的特殊性，由各项目组在所管类别内按进销比、动销率等指标再筛出本类其他重点供应商、合格供应商和临时供应商，即“八”部分的再细分。这样大致把所有供应商分为全店重点、类别重点、合格与临时四个级别。
供应商的级别差异决定了它在各业务环节享受的差别待遇，也决定了其在零售店中、短、长期合作策略中的归属。前两类供应商是企业长期合作的对象，将享受回款、卖场资源分配等多方面的优待，尤其前者更是企业培养战略合作伙伴的摇篮，一些在信息透明性、协作性(服务支持)、同步性(并行工程)、集智性(群体决策)及柔性化、敏捷性方面表现突出的供应商理应得到更高层次的合作与更多的资源倾斜。沃尔玛就为关键的供应商在店内安排了适当的空间，努力与重要供应商建立伙伴关系。店方有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，既增进了双方关系，又在店内形成一种更吸引人、更专业化的购物环境。
合格供应商、临时供应商分别对应中期和短期合作策略。为增强供应商管理的针对性和简单化，零售企业可选择数家有条件的供应商代理与众多合格、临时供应商的琐碎交道。需要说明的是，供应商的级次由各项目组根据供应商销售情况，并综合考虑每年全店供应商评估结果动态变动。
构建交流平台，建立新型社店合作模式
良好的合作关系离不开密切的相互交流，信息共享成为实现供应商与零售商业务交流的关键。它们间的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此利用信息技术构建交流平台显得更加迫切。在平台上，我们可以将供应商管理的有关模块单元化，根据级别提供不同组合。
就图书采购自动化而言，信息交流平台可以加强供应商的支持，提高效率并很好地解决版类矛盾，至少可将版类协调中众多烦琐的细节交由电脑自动完成。如把BAYAKALA(巴颜喀拉)作为平台，建立在版可订书目数据库，按照协议标准或以图书CIP数据为来源，由各供应商将数据传送至该书目数据库(此库可挂靠BAYAKALA，对外有偿开放)，不需再寄送“新书通报”等印刷目录。业务员按类检索订购，系统自动按版将定单重整，再由主管该版的业务必向对方进行电子化报订。系统根据需要可提供各类图书新品采购的汇总报表，通过建立BIMS链接，业务员订购新品时还可查询同类书的市场状况。
试点推行VMI(供应商管理库存)。选择几家有稳定合作关系的重要供应商作试点，双方在合作协议中确定该版书的最低库存量(可先从该版常销书始，逐步推至所有本版书)，通过EDI向供应商提供本版书的销售情况与库存状况。改造后的BIMS系统可提供外挂接口实现数据的自动传送，或由供应商通过密码受限地访问相关模块获得信息，自动发货补充库存。补货的及时和精当与否将作为供应商考核评价的重要指标。
零售商与供应商借助此平台各取所需。或传递文件、发出采购指令、获取装运清单、商品运输信息、或获得本版书销售及同类市场竞争状况、供应商各项评估指标的当前情况及其排名等信息，通过信息的及时交流可敦促供应商改进供货水平，增强各节点的前后衔接，提高业务工作的可预见性和运行效率。
社会经济运行方式从“生产决定需求”向“需求拉动生产”的转变，使任何行业上下游企业间团结协作的联盟、依赖关系愈来愈成为企业生存与发展的需要。综观书业走向，我们不难预见：随着书业供应商竞争群体的变化，未来零售书业供应商管理将日益趋向简单高效化。由于竞争的日趋激烈特别是WTO后外资的注入，必将在业界掀起优胜劣汰的风波，极少数实力雄厚的供应商(发行代理商)必将脱颖而出，垄断图书发行市场。这些中盘充当着物流、信息流和资金流中心的角色。届时，书业零售企业与之交道的供应商数量会减少而发行实力倍增，再加上行业信息化水平的整体提高，供应商和零售企业响应市场的能力都会大为改善，图书零售企业的供应商管理由于供应链的稳固有效会变得相对简单。